提升团队执行力的三把秘钥：服从意识、结果导向、坚持如一

 

组织执行力问题是一个世界性的难题。

 

执行力就是竞争力，一个没有执行力的个人，你拥有的一切学识、信息、资源与创意都不能有效的转化成产出，甚至它会成为你工作的一种负担；

 

一个没有执行力的组织，就是一盘散沙，因为每一个组织成员就会向不同的方向各自努力、各做一套，这也是我为什么经常讲，往往越是聪明人组成的团队越是无效。

 

根本原因就是因为他们不能同一个目标，同一个方向的统一行动，最终就会导致再远大的目标、再缜密的计划都不能有效的转化成，组织生产力与绩效的提升，更难以真正有效的推动组织的发展。

 

员工执行力可以分为两个方面：

 

其一、是‘知’的层面，员工知道不知道当下最重要的工作是什么？能不能准确的理解与贯彻上级领导的意图与要求等；

 

其二、是‘行’的层面，员工知道了没有做等于不知道，行动了没有结果等于没有行动，所以‘知’与‘行’是一个不可分割的整体。

 

再则，知与行不是一个简单的线性关系，‘行之力则知愈进，知之深则行愈达’，随着实践的深入，就会扩大你对事物知的层面；

 

反之，当你对事物的认识不断深入，行动起来也更容易达到目的，所以，知与行是一个循环往复成长的过程。

 

组织执行力下降的原因分析：

 

组织执行力提升有两个关键性要素：其一、运用文化、观念、思想、氛围等因素来内化，使人产生执行思维、结果思维、有效思维。其二，运用制度、法规等手段来外化（落地），使人拥有执行行为、执行习惯：

 

一、如何重塑执行型文化

 

什么是组织文化？文化就是组织成员潜移默化的一种认知与行为，认知包括观念、价值观、潜在意识等内容，行为包括有意识习惯行为与无意识习惯行为等内容。

 

执行文化衡量的标准是当组织成员执行任务时，不再问为什么的时候，团队文化就逐渐形成，团队文化就是团队成员形成的一种行为默契。

 

 

组织执行型文化就是组织内在的执行环境，即思维、观念、态度、价值观、意志品质等。

 

执行型组织的三大核心文化：服从文化、结果导向、坚持如一。

 

1、服从文化：听从指挥，能打胜仗。

 

员工的‘服从意识’是保障组织纪律性的前提条件，而纪律性又是一个组织战斗力的保证。所以，我们才提出了这个口号：听从指挥，能打胜仗。

 

如果一个组织没有服从文化，就会成为一盘散沙，纪律涣散，队伍就不可能统一指挥，组织战斗力更无从谈起。

 

2、结果导向：结果第一、理由第二

 

执行力就是一种有结果的行动。服从文化是保障执行的动作到位，而以结果为导向是保障执行的效果到位。

 

对结果负责就是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务≠结果。

 

理由是失败的借口，什么是借口？所谓借口就是说服自己并让自己心安理得接受失败的理由，就叫做借口，因此喜欢为失败找借口的人，大多数时候情况下是先自欺、而后欺人，如此才能让自己失败的理所当然。

 

3、坚持如一：持之以恒、善始善终

 

美国第30届的总统加尔文.柯立芝的一段话，充分体现了坚持的重要性与重大意义：

 

世上没有任何东西能够取代坚持。

 

才干不能够，郁郁不得志的人才比比皆是。

 

天分不能够，天才几乎个个穷困潦倒。

 

教育不能够，受过教育的流浪汉充斥街道。

 

坚持、坚定、才是最重要的。

 

组织‘坚持如一’是一种以服从为前提，以结果为导向、以坚持不懈为追求，并坚守组织战略贯彻执行的意志品质。

 

二、如何重塑执行型制度

 

人是环境的产物。员工会根据环境的变化，不断的调适自己的行为使之匹配。所以，企业要想打造执行型团队，就必须营造执行型的外部环境，即制度建设。

 

管理就是制定规则，规则不明，是非不分 。没有规矩不成方圆，规则是团队成员行为一致性的重要保证。闫明老师经过十几年管理实践与研究，总结了企业规则建立需要注意的四个方面：

 

1、问题是制定规则的最佳良机：

 

团队有问题是很正常的，团队只要存在就会有问题。团队建设的过程就是问题解决的过程。

 

有问题不可怕，可怕的是我们不能界定问题，明确问题，重视问题。问题的发生往往不在于问题本身。管理的过程中，遇到困难要懂得多问几个为什么？不至于头疼治头，脚痛治脚，不能解决根本性问题。

 

例如：

1问：为什么企业绩效上不去？

答：因为团队执行力差。

 

2问：为什么团队执行力差？

答：因为员工责任心不强。

 

3问：为什么员工责任心不强？

答：因为员工总认为是给老板干的。

 

4问：为什么员工会认为是给老板干的？

答：因为员工看不到希望和未来。

 

5问：为什么员工看不到希望和未来？

答：因为企业员工没有明确的职业生涯规划。

 

6、………等等

 

如果你不关心员工的未来，员工就不会关心企业的未来。

 

能够确定问题，问题就解决了一半。问题解决的过程，也是团队规则建立的过程，所以问题是是制定规则的最佳良机。

 

2、简单、易执行、明确考核标准：

 

规则不是越多越好，连管理者自己都记不住，更谈不上执行了，特别是团队建立初期。建立规则时，其一、要能让员工记住；其二、要有明确的考核标准；

 

如：海尔规则建立初期，就只有三条

1、走路靠右走；

2、不准在车间大小便；

3、公司不允许乱搞男女关系。

简单、易执行，考核标准明确，团队每一个成员都能够牢牢记住。

 

3、组织规则与文化建设有效统一

 

组织规则与文化建设如何有效统一？

 

企业制度是规范员工的行为，企业文化是规范员工的思想与价值观。一个外在、一个内在，唯有内、外合一才能实现企业生产效率与效果的有效的统一。

 

如果管理用一句话来描述就是制定规则，如果规则制定的过于苛刻，组织就会失去活力，导致员工只动手不动脑；如果规则制定的过于松散，组织中就会想法和创意一大堆，到最后都不能有效的落到实处。

 

规则建设由内而外：即行为——思维——价值观。注：当下比较有效。

 

文化建设由外而内：即价值观——思维——行为。注：长远比较有效。

 

4、规则执行须懂得——兼顾

 

1）不能因为当下没有结果，而不重视。

 

重要而不紧急的事情，往往容易被人所忽视。

 

如果管理者一直忙碌于救火（即做重要紧急的事情），这种管理模式是补漏洞式管理（即危机管理）。

 

企业危机管理分为两部分：一、紧急处理，目的止损；二、根本性问题的解决，目的防止问题重复性发生。

 

2）既要当下的结果，又绝对不能损害组织长远的利益。

 

组织规则短期比较有效，文化建设长远比较有效。

 

规则和文化、行为和思想、内在和外在，精神和物质，管控和主动，看得见的和看不见的，当下的和长远的，既相互矛盾又辨证统一，既相互冲突又彼此不可或缺，管理者要懂的相互兼顾。

 

3）既要强化技能培训，又要重视思想素质教育。

 

如果管理者一味的强调物质（或能力）的重要性，组织中就容易形成丛林文化。单纯的物质激励是一种害人的政策，过度强调物质的重要性，就会导致员工只认钱，忠于钱，一旦有其他公司开出更高的筹码，他就会毫不犹豫的离开。

 

什么时候钱才是最重要的，急需解决生存问题的时候，钱的性价比是最高的，生存之外的物质需求，你要想再次用金钱去激励员工，就要付出成倍的代价。

 

精神激励不是单纯给员工画饼，还包括对员工工作及职业生涯的有效辅导，关怀、理解、包容等方面。

 

三、员工执行力低下的主要原因：

 

1、员工不知道为什么这是他们应该做的。（职责不清）

 

2、员工不知道怎么做。（个人能力问题）

 

3、员工不明白让他们做什么。（不明白什么是最重要的）

 

4、员工认为自己的方法更好。（心态问题）

 

5、员工认为其它的事更重要。（意识问题）

 

6、员工认为他们正在按你的指令做事。（沟通障碍）

 

7、员工个人限制阻碍正常工作。（个人心智问题）