一、前言
作为咨询顾问，2010年拿到最难啃的一个课题，是A集团量化指标体系研究的项目。也奇怪，在接项目之前恰巧与一社会心理学老师侃山，他说国人现在有三个趋势：重视标准，重视机器、重视数字。此项目即要求对A集团的战略目标进行数字化分解，落实到量化指标体系之中，课题分三个层次展开：确定量化指标体系、研究指标动态变化模型、提出量化指标对信息管理的要求。举个简单的例子，课题首先要求归纳出A集团质量管理类和生产管理类的量化指标，然后研究质量管理指标变动对生产管理指标的影响，最后总结质量、生产等指标的信息来源和管理责任。
二、问题的提出
A集团是一家国有独资企业，生产制造类，在行业内全产业链运行。1953年成立，长期存在于计划体制之内，2006年开始现代企业制度改革，拥有典型的国企特色，生产计划特点突出，产品价格、产量基本由指令性计划确定；管理等级严格、规范。A集团业务范围一是主业生产，接受国家的指令性任务安排生产，产品需满足国家对数量、质量、安全的要求，对设备和技术要求很高；二是辅业生产，用主业生产积累的技术、资产、设备、品牌、人力资源和管理经验，生产满足市场需求的产品。A集团下辖20多家子公司，分布在全国各地，管理按照集团条管和子公司块管模式展开，条管制定政策、块管落实执行，以条为主。总的来看，A集团很像一支特种部队，系统封闭，计划指令性强，管理严格，员工队伍稳定，执行力强。
刘主任是A集团企业管理部主任，负责组织实施集团绩效评价，并在此基础上研究集团机制改革和管理创新。在刘主任眼里，绩效评价跟集团的流程、制度的标准化程度、集团综合信息的管理水平密不可分。为此企业管理部在集团现代企业制度不断改革的进程中，组织完成了集团组织结构梳理，清晰界定了部门职责，制定了一整套流程和工作标准体系，完成了信息统计管理办法。集团于2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，最新的集团综合绩效评价管理办法于2009年颁布实施。
由于A集团执行力强的特点，绩效管理很快在集团内部形成浓厚气氛，企业管理部制定的绩效办法在A集团内部得到了严格地落实，集团和下属公司领导也非常认可绩效指标的作用。每个绩效周期，上级管理部门和企业管理部都会组织类似运动员兴奋剂的飞行检查，检查产品质量和相关制度流程的执行情况，年末企业管理部根据财务、业务等数据及业务开展状况，组织绩效指标的计算和评价，成绩会在全行业所有主业、辅业企业中大排队评比。对于绩效成绩，精神奖励多于物资奖励，并没有严格地与各级人员的薪酬挂钩。
2010年上半年，刘主任一直困惑于怎样把绩效考核工作开展得更深入的问题，为此他提出了以下几点需求：
1. 绩效指标与集团战略目标的关系如何？如何让绩效指标量化，从而更有效支撑战略目标？
2. 绩效指标与下属公司经营目标的关系如何？各下属公司拿到集团的绩效指标之后，需要向其生产、职能部门进一步分解，如何让集团绩效指标更有效指导下属企业的生产经营活动，直接落实到生产经营层面？
3. 绩效指标之间的关系和变动规律如何？如何形成科学的目标测算方法？对下属企业的量化指标标准确定如何克服“经验判断、简单分析、上下博弈”的现状？
三、解决的思路
绩效管理体系设计通常涉及到两项重要任务，一是确定绩效指标体系，二是设计绩效管理制度。确定绩效指标是为了将各层各级员工的思想和行动统一到战略的指挥之下，而绩效管理制度是绩效指标有效实施的制度保障，又包含绩效考核主体、绩效考核的周期、绩效考核组织方式的确定和绩效考核结果的运用等内容。在绩效指标层面，企业通常会经历表现性考核、广泛的目标式考核、集中的关键绩效指标（KPI）式考核，1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出平衡记分卡（BSC）式的指标设计体系，据调查世界500强企业大部分都已经使用平衡记分卡。目前很多国内企业正在研究和试行平衡记分卡。
A集团2009年版的绩效考核指标就是参照平衡记分卡的模式制定的，将考核指标分成四类：基础评价项（门槛类指标）、经营成果类指标、管理水平类指标和发展能力类指标，指标到达下属公司整体，还没有到达部门和岗位。本课题针对绩效指标体系提出，目的是在A集团目前的指标体系的基础上，开展量化和深入研究，提升A集团绩效管理的应用水平，以上需求点实际上要求课题解决一下三个问题：
1.重新制定绩效指标的框架结构，打通指标上对战略目标的支撑关系，下对下属企业的指导关系，使指标更加系统，逻辑完备，而且可以量化考察；
2.强调指标与指标之间的逻辑关系清晰，指标关系能够指导数据之间形成有效的勾稽关系；
3.指标本身需要规范，需要清晰界定指标的数据口径、信息来源和责任部门。
要对绩效指标进行量化研究，范围涉及到A集团战略定位、战略目标体系、集团管控模式类别、计划预算管理体系、统计信息管理体系和信息系统等方方面面。为完成本课题，项目主要完成了以下工作：
1）对行业外部环境及内部能力进行分析，结合上级单位对A集团的要求，对战略主题进行确认，绘制战略地图；
2）结合A集团“分业经营、分类管理”的管控要求和不同性质下属企业的特点，完成价值链研究，分解影响价值增值的关键成功要素，设计形成涵盖集团和企业两级的量化战略指标体系；
3）将量化的战略指标体系进行分解，形成量化战略目标的支撑体系，并与A集团现有的综合计划、全面预算、综合绩效的年度目标体系进行比较分析，建立年度量化指标体系与战略指标体系的有效联系；
4）将年度量化指标体系进一步分解，与现有的统计指标体系进行比较分析，建立统计指标体系与量化指标体系的有效联系，设计形成科学系统的量化指标体系；
5）将量化指标体系按照构成因素及组织维度进行细化分解，分解到最小数据元素和最细数据维度，编制量化指标解释，明确指标内涵、计算方法、构成要素、汇总维度；
6）选择量化绩效指标特别是战略绩效指标，分析其构成要素、影响因素以及指标之间的相互关系、变动趋势，建立战略绩效指标的分析模型，明确该指标在量化指标体系中的定位、贡献度、管理原则等；
7）综合分析，提出量化指标体系建立和优化的总体思路、步骤和方法，形成量化指标体系的管理方法；
8）综合分析量化指标体系对信息资源的要求，结合现有信息资源状况，制定对信息资源的管理原则和总体管理制度。
四、收获和困惑
通过对A集团量化指标体系的研究，总结以下认识供参考：
1.解决思路的工作步骤中1）和2）是战略绩效指标的提炼过程。战略地图绘制和价值链分析，实际上是从两个不同角度归纳战略绩效指标。战略地图绘制是从上到下的方法，归集的是企业一个战略规划周期中战略目标对指标的要求。战略目标选取需要从SWOT分析开始，分解形成需求，再归纳总结成几个战略重点，从中选取关键指标。而价值链分析的过程，是从下到上的方法，需要通过行业和企业的价值增值环节研究，找到企业的关键控制点，从中选取关键指标。问题是，从上到下的方法和从下到上的方法中规划选取的战略绩效指标，如何衔接？这需要对企业的当期需求和企业的运转规律有着深刻的理解。
2. 解决思路的工作步骤中3）和4）是关键指标体系与现有系统的衔接过程。量化指标体系需要与企业本身已经运转的综合计划、全面预算、综合绩效管理体系，以及统计指标体系有效配合。由于集团企业，尤其是国有企业，不同的职能由不同的部门承担，部门之间沟通不畅，因此有效衔接是考验企业协调沟通能力的一个重要侧面。
3.解决思路的工作步骤中5）和6）是关键指标本身的标准化和分析模型建立过程。指标的标准化，是统一企业思想认识的关键步骤，需要一丝不苟。而量化指标间分析模型的建立，需要从设计出的量化指标中，指标定义公式的分子、分母中，分析企业管理过程中的主要矛盾，并根据企业积累的历史数据，建立模型，从矛盾的产生过程中找到管理的平衡点，类似杜邦分析法对企业的定制过程。这对企业已有的管理经验，数据的历史积累过程是重大考验。
企业管理可不可以量化，在接到课题的时候，很多咨询从业者有不同意见，认为企业管理过程本身就是不断发展的动态过程，对企业的调节，靠的是艺术，不可能像求解数学题一样那么规整，科学的统计和模型化手段用到企业当中无解，是悖论。从本课题的研究过程我们可以看出，随着企业发展和企业管理水平、数字化水平的不断提高，动态的科学调节过程是给管理者提出的一个创新课题，正如一级方程式车队能通过数字化和信息化手段，能够不断提高赛车的质量和车手的驾驶水平，企业管理应当也可以。
