制造业解决问题的方式有两种。第一种是创新——利用最新、最高成本的科技，需要大量资金的投入，局限于少数掌握技术资源的人员；第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，无需花费多少金钱，此种方法称为改善，组织内部从总经理到一线操作人员都可以参与的活动。

针对于日常的企业管理活动，改善无疑是最适合的团队改善体质活动。由于企业经营活动较为紧张，要想使改善活动有效，五日改善活动是最适宜的方法。

   改善活动的种类和特征

1、长期持续型：长期改善不仅做动作改善，根据工序分析和开动分析作工序改善和设备故障的对策等，进行综合的多种改善。

2、短期集中型：5日改善主要是进行要素作业分析、消除不均衡分析、线路分析、动作改善、布局图改善、品质，６S　等。

   五日改善活动的特征

一直以来部门内自己改善不了的事情，结合工程和技术、研究等部门的支援，共同协作从提出问题点解析，实施改善、直到效果确认，集中起来进行的活动。

活动的范围：作业改善、布局图改善、3定、６S，看板等,

分 析 手法：消除不均衡调查、线路分析、要素作业分析

构 成 成员：责任班长、责任作业员、副主任、制造技术、QCD项目组、责任课长、主任

   改善的分析手法

1）消除不均衡调查：观测各工序和作业的1个周期的作业时间，抓住引起作业时间不均衡的原因，消除不均衡的分析手法。

①测定调查对象作业者1个周期的作业时间。

②测定的时候注意以下事项，记录必要的事项。

＊关于等待，明确其理由。

＊测定中，尽量把握不均衡的要因。

＊测定30个周期左右的时间。

2）线路改善：线路改善是根据分析作业者一个周期的步行、手移动的顺序和距离，发现零件和设备的摆放方法的问题，以改善步行线路和手移动路线为目的的手法。

①事前准备

・调查零件的布局图。

・根据车型及构造，线路和移动距离不同的情况下，选择生产台数多的车型为调查对象。

②调查

・决定作业开始点，调查步行及手的方向顺序和距离，记录在纸上。

③线路改善的着眼点

・线路远不远？

＊作业台能否靠近些？

＊能不能减为一个作业台？

＊发生了往复步行吗？

・经常使用的零件放在近处了吗?

   改善的着眼点

动作经济4原则

①减少动作数　（消除动作、减少动作数）

②动作同时进行（工具的改善、方法的改善、零件放置方法的改善、两手同时使用，脚手同时使用）

③缩短动作的距离（伸手、走路、转身、下蹲等所有时间对比其移动时间，缩短距离　消除浪费)

④动作轻松 (这是指由于作业流畅，有节奏，减轻疲劳，增加安全度)

   组织机构

要明确参加5日改善的成员

QCD项目组：提出改善建议；

班长改善：追求自己班组的生产效率，改善完毕之后使其维持并固定；

制造技术员：要了解工艺设计的问题点，在制造中解决不了的问题要对它进行改善，使其在今后的工艺中起作用。

   五日改善的日程

・制作5日改善的日程表，这是5日改善能顺利完成而不可或缺的。

＊组织组员开事前学习会；

＊另外这个活动包括其他部门，为此作应做相关调查，进行事前准备；

＊为了从第一天早晨开始就能按计划顺利实施，遵守计划推进活动是非常重要的；

＊为了在有限的时间内取得最大的成果，责任班长要对整体的进度作管理。

   五日改善的实施流程

•第一天（P）：参加人员的确认，现状分析（现状把握及实测，整理问题），目标的设定。

讨论改善方案，（讨论对被提出的问题点做出的所有改善方案，制定对策），整理立即能做的，开始具体的改善。

•第二天（D）：具体改善的实施。

•第三天（D）：具体改善的实施。

•第四天（C）：具体改善的实施，及改善汇总（效果确认，遗留问题的整理）。

•第五天（A）：今后的计划，发表会（制造现场改善的责任者）

此改善活动到稳定之前的这段期间，第六天至第十天针对遗留问题继续实施向后改善计划。

五日改善活动是目标明确、步骤清晰、分工明确、跨部门协作的工作方式，一次能够闭环解决一个班组问题。这一种有诸多小改善累积而起的改进，随着时间的推移将引起组织机能的改变，使组织更具有生机与活力。