谈到企业的经营管理模式，很多人推崇阿米巴。阿米巴的实战性和引领性曾在全球商业界掀起一股巨浪。阿米巴告诉我们，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并驾驭、维持这个机制健康持久的运行。

每个阿米巴就是一个小公司。阿米巴的成员很清楚本人赚了多少钱、本部门赚了多少钱，运营绩效问题出现在哪里？

对大部分企业而言缺的不是人才，而是出人才的机制。

阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能！

并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，通过阿米巴经营让每个员工一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会；通过事实与数据来证明自己的努力与能力。

人人是人才,赛马不相马。通过阿米巴经营机制的赛马机制，激发个人与团队的热情！

阿米巴经营赛马机制具体而言，包含三条原则：

一是公平竞争，看事实与数据；

二是职适其能，薪酬拉开差距；

三是合理流动，能上能下。

具体来讲有：

1、是公平竞争，看事实与数据

是指对所有员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。

人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。

如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。

这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。

通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致！

2、是职适其能，薪酬拉开差距

岗位工资制的理念是：不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬。

同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。

岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。

3、合理流动，能上能下

现代管理大师彼得·德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人”，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

一方面，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最终也需要由人来执行与运作。

另一方面，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资本的开发起着至关重要的作用。

这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当，让最能够带兵打仗的让去带兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常态！

也只有做到人才能上能下，才能保障人力资本开发的最大化，激发每一个人的潜能，保障公平！

4、如何在企业落地？

究竟怎么赛呢？

第一步，首先我们要把我们的组织搞清楚，即我们到底有多少个阿米巴；

第二步，导入会计体系；

第三步，建立统计、监察制度。

每个步骤都需要循序渐进，确保公平、公正、公正的赛马平台，保证阿米巴经营系统的正常运作。

为什么要建立这个统计、监察制度?整个企业划分成若干个经营单元，分权进行独立核算时很可能会失去控制，出现两种情况：

一种是无意出差错，这种错误在一定情况下不可避免，无可厚非；

一种是有意出差错，这样的差错就会影响整个阿米巴的正常运作。

比如，一家有5名店员的店铺里丢了一件衣服，找不到承担责任的人，5个店员就要分别承担20%的责任，这时候没有偷衣服店员就会抱怨：“偷衣服的人偷了一件衣服，为什么要我承担20%的责任，不公平，我也要拿一件。”于是他(她)也拿了一件，其他4名员工仍要分别承担20%的责任。这种状态如果不及时制止，将会周而复始地循环下去。

而建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保证赛马机制的公平，更加能保证经营数字的准确性。

因为，进行独立核算，如果经营数字不准确，核算也就没有了意义。

第四步，建立年度经营计划，即年度的利益计划。

我们讲了阿米巴是一个量化分权系统，如果没有年度经营计划，下放的权力就没有了约束，容易出现风险。

所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。

建立计划之后，再签订合同。

第五步，业绩管理。

在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理，即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标，按照年初既定的计划，用经营会计来进行业绩管理。

为什么要以利润为核心目标？过去，我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额，但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的，因为往往一个部门的人，销售额完成了，但是利润却不能保证。

如果只考虑销售额，不考虑利润，员工就会一味降价，或增加促销，也就是一种变相的降价。

经营管理部门可以看作是一个监管部门，各个阿米巴在比赛过程中，如果在经营过程中发生异常，产生问题，经营管理部门就会发出警报，我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善?要改善。所以，业绩管理非常严密。

第六步，业绩评价。

业绩管理这个过程做好以后，就是业绩评价。

有两种评价：

一种是组织业绩评价，即各个经营单元每个月业绩完成，完成的是好还是不好，要评价且进行排名，最后衡量哪个经营单元的贡献最大。

一种是个人业绩评价，即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差，对经营单元的贡献值有多大。

第七步，评价活用。

评价的结果如何活用?通过赛马过程，个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果，根据结果可以进行奖惩，如发奖金、晋升、培训等。

这就是赛马机制，建立这个机制的目的不在于奖惩员工，而是给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，培养人才。

《马说》中言“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也?”虽然人才可以通过赛马来发现，但是如果“食不饱，力不足”，再优秀的人才也会被埋没。

因此，在“赛马”的过程中，我们绝不能只看重“赛”，更要看重公平、公正、公开的问题。

同样，身为员工，在“赛马”的过程中也要做到公平、公正，虽然一个人的力量微不足道，但是只要每个人都散发正能量，所有人都以相同的事实和数据为衡量标准，做事情公平、公正，就能形成一个大的正能量场，使这个赛马机制有效循环下去。