如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。

每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。

01、督导人员培训TWI的3J课程第二次世界大战时期，美国工业成功的一个关键要素，是教给督导人员和经理的“督导人员培训”（training within industry，TWI），又称“一线主管技能培训”。TWI课程强调5个关键需求：

1.工作的知识2.职责的知识3.指导的技巧4.领导的技巧5.方法改进的技巧

该技能培训课程以“3J课程”被大家所熟知，3J课程是指工作教导、工作关系、工作方法。

图：TWI的3J课程一门课程虽不像3J课程那样流传广泛，但仍然在TWI的框架下提纲挈领地提出了四大基本步骤，来帮助企业培训人员、改善工作方法，并以结构化的方法解决问题，具体如下：

隔离问题。2.准备解决方案。3.改正问题。4.检查与评估结果。

02、问题解决六步法20世纪60年代早期的日本，不同类型的“六步法”开始出现。这些方法与其他的问题解决工具、质量改进工具，在日本很多不同公司的成功，让它们最终走出日本，并被大家所接受。

图：20世纪60年代通用的问题解决模型

03、改 善“改善”，字面意思就是“为了更好而改变”。不同于“结构化的问题解决方式”，改善关注的是：“如何改进现有标准或状态？”可以被用于解决安全、质量、成本、生产率、交付、士气等问题。今井正明在他的著作《改善》一书中指出，维持现有标准、改善、突破性改善在概念层面的区别。改善和突破性改善使人以创造性的眼光面向未来，去考虑“假如……会怎样”或者“可能是什么”。

图：维持现有标准—改善—突破性改善

04、8 D8D的起源可以追溯到被称为“不合格品的纠正行动和处理系统”的美国军用标准。该标准由福特汽车公司在20世纪80年代中期重新编写，并命名为“团队导向的问题解决”。到了20世纪90年代，它才变成更广为人知的8D。如今使用的8D问题解决流程有很多不同版本，通常都会遵循如下步骤。

图：8D

05、六西格玛20世纪80年代，美国摩托罗拉公司为了应对来自日本的竞争，率先提倡使用六西格玛。20世纪90年代，在联合信号公司、通用电气公司和其他公司相继应用之后，六西格玛声名鹊起。“六西格玛问题解决”或者DMAIC流程最初被视为一种问题解决规则，后演变为一种更为广泛的通用改进项目。流程的基本步骤是：

图：DMAIC流程

1.定义问题、目标和客户需求。2.利用定量手段，测量流程绩效。3.分析流程，以确定引发变化的因素。4.通过减少引发变化的因素，改进绩效。5.控制关键项，维持改进后的绩效。

06、A3报告A3是一种可以用来沟通信息和研究问题的工具，也是一种指导问题解决并使组织或团队达成一致的方法。A3的原型大多用于问题解决活动和方针部署——逐层展开的各级目标、改善计划和其他技术被总结到一张单页纸上（典型的A3纸或报纸大小），用于描述某项目的改善计划、概述某特定问题的解决方式、提供建议、回顾计划或者业务机会等。

表：A3样例A3的结构化模板迫使制作A3的问题解决者去观察现实、展示事实、建议合乎逻辑的达成预期目标的手段、提出把方法变成行动的计划，然后回顾流程、检查结果并根据需要调整。