工作分配是根据工作计划分配的。主管工作计划，不仅仅有月计划，还需要支持月计划的周计划与每天计划，只有每天的计划落实才有可能完成每月计划。另外，主管在制定月计划或某一事件任务计划时还需要考虑其它部门或外协单位对本计划的支持。

为什么有的主管不相信计划的作用？其主要原因就在于：没有考虑其它部门的计划对自我的计划的支持，是闭门制定出来的计划。还有为了自我部门计划的有力推动，主管要做的重要事是要跟踪其它部门计划的落实；但常常没有去做这件事而责怪计划。上道责任部门的计划若一直在占用本部门的计划时间资源，那么本部门的计划时间资源一定受重大影响。若出现了这种情况，主管就要当即出面协调或向上级申请，补充时间资源给本部门或人力资源给本部门，或减少本部门的工作任务以保证部门计划的可行性。

常常“计划赶不上变化”就在于本部门主管只看着本部门的计划，而没有跟踪上道责任部门的计划落实，结果因上道责任部门计划占用了本部门时间资源，致使本部门计划的时间资源严重欠缺。更可怕的事是，上道责任岗位盲目追加计划，而根本没有考虑本部门的计划推动情况，致使员工超负荷工作。

破坏我们计划的罪魁祸首常常是我们的组织目的。目的，是诱人的外部因素导致的。特别是小企业，来了一份定单，高兴的不得了，或以为“客户是第一的”，而追加计划，根本不管后面的生产、材料供应是否能够保障。结果生产部门计划一大堆，只好加班加点。超负荷的生产，常常导致工人身体资源受损，产品质量下降，想得到客户的肯定结果却是否定，因为根本没有时间资源去保障产品品质，因此常常导致生产部门与品保部门的矛盾，——若要品质就无法保证产量的完成，一次如此，二次如此，三次如此，原来诱人的目的无法实现——因为你生产出来的产品无法达到客户的需求，客户不再选择我们了。逼得我们再寻找客户，如此反复恶性循环，天天为小客户赶单，却得不到大客户的单，而小客户的单产量少，在生产线上生产需求转型生产，每次转产品或转型号生产都需要准备时间，导致时间成本增加生产工效下降，企业效益下降。——计划就失去了它的功能与作用了。

首先，目的一定要明确，并且不能太多。太多的目的是导致计划受破坏的组织原因。看见别人生产什么产品获益了而盲目地竞争就是企业组织目的太多的原因。集中精力做自己能力可及的事，集中力量攻占市场，而不是“客户是第一的”，有的客户的要求我们是做不到的。

其次，要根据组织与部门的可控资源按“5W3H”来制定计划。说可控资源，包括工人的身体资源，不考虑工人的劳动时间，以为工人的劳动时间可以随意延长是完全错误的“剥削”观点。过份地延长工人的工作时间，会导致工人身体资源受损而离开企业，或怠工，增加管理成本，出现用工不足。

第三，生产不只是我们在生产，我们的组合件或原材料需要外协生产单位来完成，还要外协单位的计划来支持。若只考虑自己的能力，而不考虑外协单位的能力来“接单而制定计划”那么“计划跟不上变化”也会是常有的事。对外协单位的选择与管理也要纳入计划。

第四，组织的计划是部门的目的，部门的计划是员工的目的，进行组织计划的分解，而不要只考虑组织利益而不考虑生产者的利益，那样的话，工人利益受损也会“破坏我们的计划”。特别是对时间资源的控制，必须要按每天标准工作时间八小时来测算，而不是自己以为的十个小时或十二个小时。更要考虑法定节假日。

第五，计划的推动，不只是一个部门的事，而是整个组织推动，甚至于还包括外协单位的有效推动，若出现一个部门计划推动不力，那么整个组织的生产工效就会大大下降。因此，互相跟踪计划推动是非常重要的事。

第六，生产计划时间资源不是简单的各部门时间资源的相加，还要考虑物流过程所耗用的时间资源。转型号生产需要的时间资源。试验生产需要的时间资源。现场生产“6S管理”需要付出的时间资源。不要以为这些时间资源花费了你老板的钱，而要正确认识只有这些时间成本的付出，我们的企业管理才能达到我们最需要的客户的肯定与合作。

第七，加强对员工的产前技术培训或辅导、讲解。“工欲善其事，必先利其器”。生产过程中不良品的出现，常常是因为只有技术人员懂得而工人不懂得而造成的。

第八，生产过程最铁的原则是“三不原则”：不接收不良品，不流送不良品，不生产不良品。若以“赶货”为借口而破坏了这最铁的原则，那么，我们的生产目的不一定能够达得到，甚至于得不偿失。到时，你想将损失转移到工人身上，强逼工人加班加点，工人可能无奈做了，但我们损害了工人的身心，我们的管理就失败了。