推行丰田生产方式(TPS)的目的，我们听得最多的就是消除浪费，其实我们的目的不仅仅只是消除浪费(Muda)，还有不合理(Muri)以及不一致(Mura)，以下简称为3M。如果仅仅是消除浪费，那我们的工作还只是进行了三分之一。

 

同样的，在职能部门阻碍我们事务管理工作的QCDS的也是各种各样的3M(“不合理、浪费以及不一致”)。通过丰田生产方式推行的改善，最一开始就要以消除这些为目标。

在丰田生产方式中，为了明确这些“不合理、浪费、不一致”，首先将作业分类成“实际作业”和“非实际作业”。实际作业正如其名，是指为了生成顾客价值而进行的实际作业；非实际作业是指与创造顾客价值没有直接联系的作业。

 

在这两者当中，应该先从哪种改善开始呢？实际作业是直接关系到工作的质量和带给顾客价值的作业，所以，其改善是边充分地验证、取证，边谨慎地进行。因为若是以改善之名将作业的一部分变更或者省略，其结果使品质和顾客价值降低的话，那就竹篮打水一场空了。

从这点上说，因为非实际作业是与顾客价值没有关系的作业，所以容易动手开始进行。这种非实际作业的存在是各式各样的，从不合理、浪费、不一致这样的角度去审视，就能发现要进行改善的对象。现场管理中，现场会通过作业卡的动态和数据运用来识别不合理、浪费、不一致的存在，从而在现场中推行改善。

 

我们简单总结一下怎么来消除3M，首先依据顾客价值，区分实际作用与非实际作业，然后着眼于非实际作业，再根据前面定义的3M角度去审视作业，发现改善对象，不断消除非实际作业，提高实际作业时间占比。

首先我们来说说“浪费”。浪费有两种：一种是对于组织来说不需要的东西——“组织浪费”；另一种是对于顾客来说的没有价值的东西——“顾客浪费”。

如果是不管对于组织来说还是对于顾客来说都成为浪费的东西，理所当然要将其视为排除的对象。问题出在要如何对待那些对组织或者顾客来说成为浪费的东西。

 

工作当中，有些工作对于顾客来说是没有价值的，而对于组织来说却是为组织所需要的。在制造现场中出现的库存正是这样的典型。库存是不为顾客所需要，却是为组织所需要的。也就是说，库存的管理工作从组织的角度看是“实际作业”，而从顾客的角度看是产生不了价值的“非实际工作”。从工作的目的是为了使顾客价值最大化的角度去考虑的话，需要把它放到应该排除的对象中去。

可是，不管对顾客来说是多么浪费的东西，对组织来说不是浪费的话，要把它划成改善对象是相当困难的。如果能够把这些对组织来说必要、而对顾客来说是浪费的东西进行改善去除掉，那肯定会产生其他组织无法效仿的、巨大的成果。丰田之所以强大，就是因为能够进行消除顾客浪费的改善。

前面的文章我们也简单介绍了丰田生产方式中的七大浪费，它们分别是“加工本身的浪费”“不良制造的浪费”“搬运的浪费”“过而为之的浪费”“库存的浪费”“动作的浪费”以及“滞留的浪费”。

 

生产现场管理的七大浪费对应在职能部门工作中就变成了“进行无价值作业的浪费”“作业错误引起的浪费”“信息传达的浪费”“提前作业的浪费”“等候处理作业的浪费”“动作的浪费” 以及“滞留的浪费”。