写在前面
01
提出这一方法需要复杂的统计学知识，而成功运用此法则要求企业倾注极大的注意力和资源。但实际上，这一方法的应用含义简单而直观，无非是强调企业在质量管理上精益求精，把事情做到最好。由于质量是商界竞争的关键，在其他条件大体可比的情况下，能把产品做得更好的企业自然更有机会胜出。
6σ方法的重要性被大量经验所证实。战后日本企业能后来居上，关键是能够做到产品质量优胜、价廉物美，实际上是成功实施了6σ策略。摩托罗拉、通用电气（GE）等著名美国企业实施这一方法也多有斩获。杰克·韦尔奇也在自传中把6σ称作他采取的最具雄心的举措。
02
现实生活中确实大量存在二八现象。细心的酒吧老板会觉察到，经常光顾酒吧的顾客中，大约两成顾客为八成的啤酒销量买单；对出版社书籍出版延期的诸多原因统计分析发现，80%的出版延期大约是20%的导因造成的；20%的优质客户为银行提供了80%的利润；20%的驾驶员引发了80%的交通事故；家中20%的地毯面积占磨损面积的80%；女士们80%的时间穿她们拥有的20%的衣服等等。如果不拘泥于数字的精确性，“80/20法则”揭示了一个道理：一小部分原因、投入和努力，通常可以产生大部分结果、产出或收益；反过来看，人们所付出的绝大部分努力，实际上与既定目标和成果无关。
这一法则同样具有重要的决策含义。IBM在20世纪60年代发现，平均意义上，一部电脑80%的使用时间，是在利用电脑制造商提供的约20%的命令程序。因而，如能进一步提高利用强度最高的20%的软件性能，便能显著增强计算机产品的竞争力。于是该公司大力改进这部分软件，让大部分电脑使用者很容易找到这些软件，并且轻松便利地加以使用，从而提升了IBM产品的市场竞争力。其他家用电脑和软件公司后来也纷纷利用这一法则，使电脑使用的简便性不断提升，促进了电脑的普及进程。
03
管理经济学有一个贯穿整个理论的基本决策规则，就是比较边际收益（Marginal revenue，即MR）与边际成本（Marginal cost，即MC）。所谓边际收益，是指临界数量水平上改变一个单位产出、销售量或质量水平等得到的收益改变量，这里的收益包含货币和非货币收益、当期和未来收益。例如，精密仪器次品率降低一个百分点，可能会通过销售量或价格控制力提升而带来边际收益。IBM提升一种软件功能也会带来边际收益。
然而，天下没有免费的午餐，获得边际收益通常要付出边际成本。边际成本是指改变一个单位产出、销售量或质量水平而发生的成本改变量，包含货币和非货币成本、当期和未来成本。例如，仪器产品次品率降低一个百分点，需要改进工艺流程和管理，因而需要更大投入，就会发生边际成本。提升一种软件功能也会发生边际成本。管理经济学认为，追求自身利益的行为主体在进行管理决策或选择其他行动方案时，需要比较边际收益和边际成本。如果进行一项行动带来的边际收益大于边际成本，就应实施这一行动；反之则不应实施。
在边际意义上比较成本收益，为判断上述两个管理法则的各自运用范围提供了一个视角，从而为二者的兼容性提供了理解的支点。就6σ方法来说，质量水平每提升一个σ数量级，通常需要追加越来越大的成本投入，面临边际成本递增的约束，因而只有在由此带来的边际收益特别大的场合，才具有经济合理性。
对于像GE这样的巨型企业，其拳头产品的生产技术十分复杂，最终产品的整体功能受制于成千上万道工序“串联”性的影响。并且在激烈的竞争环境下，品牌效应具有重要意义，质量控制的数量级提高可能带来巨大的边际收益，因而从边际成本和收益比较角度看，实施6σ方法具有经济合理性。实际上，杰克·韦尔奇和他的助手们当年准备实施6σ方法时，不仅明确要把这一策略作为解决当时GE产品面临市场压力的关键措施，而且进行了细致的成本/收益比较评估，结果显示，如能把GE产品的质量水平从当时3～4个σ提升到6σ，可能获得70亿～100亿美元的巨大收益。因为有这一评估结果垫底，韦尔奇才果断就实施6σ策略下赌注。
反过来看，对于IBM或其他厂商产品中利用率很低的“80%”的软件来说，由于消费者对这部分产品的边际评价较低，因而改进质量带来的边际收益也就很有限。如果改进其性能质量需要投入较大的边际成本，则不符合边际比较原则，采用较低的功能质量标准反而比较适当。这正是“80/20法则”提示的思维方式。
