班组长是现场管理的指挥者、执行者。班组长在进行班组管理中要做到宣传到位、理解到位、落实到位，形成规范操作的良好氛围，需要严格按照班组长“七字决”管理流程要求，即“讲、接、分、教、查、验、评”七个环节进行全过程、走动式闭合管理。

一.讲

班前讲，作为班组长，需要利用班前会结合每日一题向职工宣传标准，贯彻标准，点评上班的工作，让职工们明白了解自己的工程和工作质量，有什么问题同时指出，当班要注意的安全事项，让职工班前明白需要采取什么样的技术措施，让职工做到心中有数，遇事不乱。

二.接

现场交接班，进入工作面后，首先检查上班遗留问题，在交接现场进行交接清楚，做到有记录，对当班如何操作，需要解决什么问题，具体要采取什么措施作为班组长要做到心中有底。

三.分

就是人员分工，合理分配任务，要根据职工不同的素质、不同的技能，合理分配具体的生产任务，尽量提高工时利用，合理劳动组合，优化工序流程，要做到合理搭配，要避免窝工，做到人人有活干、有事做。

四.教

作为现场管理人员，结合多年来的实践经验，大家都能够深深地体会到教的重要性和必要性。“教”是管理人员说和职工现场“干”的桥梁和纽带。在教的过程中，除要求员工熟记“手指口述”外，还有以下几点教法。

01末端培训

每个月评选出一名优秀待进员工，班组长及一名操作技能较好的员工，进行现场施教的方法、手把手、口对口的方法，全方位、全过程的帮教，使之在这1个月中，逐步提高操作技能。对培训人员未达到预期效果的，进行第二期末端培训。

02帮扶培训

首先，通过角色转换，有意让小工担任大工，经大工现场帮、带、教提高小工从事大工的操作熟练程度和实践能力，由大工对其全面负责，实行大工对小工全过程监控，手把手、口对口地施教。其中针对小工学习方面的问题，可以采取以下六种方法。

（1）先易后难法，先给小工一个好的工作条件和工作环境，让他进行锻炼成长，然后再给他一个较差的工作条件，让他适应不同的工作条件和不同的工作环境。

（2）台阶递进法，分时段，分阶段制定小工操作技能提升目标，使小工操作技能素质稳扎稳打，不断提升。

（3）现场示范法，班组长及一名操作技能好的大工，采取现场示范的方式，进行现场示范，发现问题及时措施。提高小工操作熟练程度和解决问题的能力，小工在操作中遇到的困难，班组长需要亲自、手把手地帮助解决。

（4）思想激励法，通过班前会、个别谈心的方式，对小工加强自信教育，从思想上激励人、提高小工自信度，相信自己能行。

（5）心理调试法，要着重关注小工的心态变化，通过心理疏通，疏导、让小工保持沉着、冷静、平和的心态不急不躁、有序操作。

（6）标准约束法，以“手指口述”作为标准，工作质量标准化规范其操作行为，使小工养成干标准活的行为习惯。 

03点教培训

所谓点教培训，就是在走动式管理中，发现问题，及时纠正，及时施教，及时处罚，就问题教问题，确保“教”的效果，取得实效。

五.查

检查工作质量、检查职工操作标准，班组长必须做到全过程、走动式督察，及时在现场指导教育、示范、做到罚与教结合。作为班组长，必须按照职责，要做到嘴勤、腿勤、手勤，做到地毯式检查，决不放过任何一点问题。

六.验

作业验收，现场按照工作质量检查验收制度，逐项、逐个验收，本着公开、公平、公正的原则，对不合格的产品必须整改返工，绝不姑息迁就，做好记录，落实到人，具体到每一个环节，绝不能把问题留下一班，杜绝现场扯皮现象。

七.评

班后评比，评比过程中要实事求是，先自评、自查，对本班的工作进行评比，把本队没有完成的，不符合质量标准化要求的，或者存在的不足要敢于剖析，要敢于给下一班交待清楚，同时据员工的工作质量，操作行为和工作质量对员工进行绩效评定，给予奖励和惩罚。

班组管理是个复杂的系统的工作，不仅涉及思想方法、工作方法，还涉及现场硬件、流程设计等等很多专业知识和条件。但无论如何必须形成正确认识，从思想上重视起来，长期坚持，管理能力才能得到切实加强，才能达到向管理要效益的目的。