企业管理者都了解，财务报告体系是目前唯一用来审计财务绩效的公共手段。然而，还没有其他与之相对应的公开手段来评估和审计每家企业的内部精益运营状态。

传统企业和精益企业之间有哪些基本差异？评估企业精益状态有什么好处？改善思想之父今井正明在他的新书《战略改善》中提供了答案。

传统企业是那些被诟病的企业，它们继承了传承百年的遗产，却没有采用丰田在过去100年里开发的精益方法。据估计，现今99%的企业属于传统企业，仅有1%的企业采用了精益战略。

在寻找评估和审计精益运营状态的方法时，我最终确定了以下三个关键词：流动、同步、均衡（FSL），它们是隐藏在精益战略背后的秘密。

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流动

流动的概念是20世纪初在美国福特汽车的移动装配线上构思并付诸实践的。然而，它只在福特汽车的总装线上使用，并没有延伸到其他生产环节。贯穿整个生产过程的流动概念的实现，要等到半个世纪后，丰田的大野耐一以流动概念为中心对丰田生产方式进行了改进和完善。

大野耐一在谈到老亨利·福特时总会充满敬意地说：“如果老亨利·福特活得更长，他会像丰田一样扩展流动概念。”

虽然流动概念已经在丰田实践，但传统企业由于过于关注生产的数量和速度，忽视了流动作为管理哲学的基础。

找到传统企业和精益企业之间区别的一个简单方法就是去传统企业的现场看看流动状况。你会发现，传统企业生产过程中的流动不断地发生停止、停滞、断开、延缓、拥挤、扭曲、交错等情况。简而言之，没有发现通过管理建立的生产过程中平稳、持续和快速的流动。

建立一个平稳、持续和快速的流动是减少资源使用、保证质量、减少在产品、降低库存、缩短生产周期和降低成本最可靠的方法。每一次平稳的流动中断，成本就会增加，库存就会产生，质量就会受到影响，交货时间就会延长，灵活性就会丧失。在精益企业中，每一次流动中断都表明存在问题，必须立即处理。在精益术语中，“改善”是指处理流动异常的任何活动。

一旦流动扩展到整个过程，并连接所有工序和职能，就可以通过简单查看流动情况，轻松地审视全部生产过程，既可以在现场，也可以在上下游工序中。

只要在不同的工序之间建立起稳定的流动，一个管理人员就足以管理整个生产过程。如果在整个生产过程中没有建立起平稳的流动，则必须在每个工序中指派额外的管理人员。最理想的流动是从开始到结束只有一个管理人员来监督整个过程。

精益战略的最终目标是在生产中建立平稳、持续和快速的流动，连接企业的所有过程和职能。

流动一旦中断，会立即被发现，所有使用资源的工作就会停止，如涉及操作人员、机器和材料的工作，流动恢复时工作即刻启动。因此，流动可以带来以下好处：

1. 流动一旦中断，会立即被发现。

2. 使用最少的资源。

3. 减少在产品和库存。

4. 缩短生产周期和生产线长度。

5. 消除浪费、滥用、不一致的活动。

6. 保持和改善质量。

7. 通过遵守标准和注重细节，培育员工和组织的自律。

8. 鼓励在不同的职能和流程中开展跨职能合作。

9. 提升整个组织的士气。

10. 鼓励企业内外部进行跨职能合作。

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同步（日语中的doukika）

同步具有两种功能。一种是在分离的工序中生产与顾客订单同步的产品，另一种是使分离的工序之间的作业同步运行。批量越小越好，同步的最佳解决方案是采用单件流，即只有一个工件以同步的方式从一个工序流动到另一个工序，这是最高效、最稳定的作业方式。

大野耐一认为，“只有最终组装工序中的生产计划与顾客订单平衡，并且之前所有（上游）工序都同步，才可能实现均衡生产。如果之前的工序间不平衡，则没有办法控制最终组装过程。重要的是尽量缩短每次生产的最长和最短时间差”。

通过观察，大野耐一认为，如果生产波动继续下去，随着产量的增加，很快就会失控。他考虑了如何改变传统生产控制的方法。他特别指出，如果最后一道工序（总装）突然需要增加一个新项目，就会导致所有之前的工序准备过剩的资源和库存，越往上游走，工作负荷越会变得难以承受。因此，他提出了均衡（heijunka）的概念，意思是平衡产量和生产周期，解决生产过程中出现的波动。

大野耐一说：“生产产品最简单的方法就是每天用相同的节拍生产相同数量的相同产品。”

当然，由于订单来自四面八方，事情并没有那么简单。为了控制波动的订单，他的建议是，以天为单位，引入均衡的方法，用以平衡每批产量、生产速度和生产时间。

因此，均衡流动成为丰田生产方式和精益战略的最重要的管理工具，用来处理顾客订单的波动，并在流动、批量、速度和生产时间之间找到最佳的组合。顾客订单是实现均衡的起点。这种做法与传统企业的常规做法有很大不同，传统企业从销售预测开始，而不是从实际顾客订单开始。

大野耐一说：“顾客订单的波动是罪魁祸首，它会扰乱平稳的生产流动，造成流动的中断。”

均衡还意味着分解每日的生产负荷。实现均衡的第一步是将顾客订单分解到以天为单位。为了满足顾客的订单，作业和材料也需要以天为单位进行均衡，以便均衡作业、工艺、材料和设备，从而减少忽高忽低的批量波动。

传统企业忽视了生产批量和速度波动的影响。当顾客订单中的波动被均衡时，可以实现以下好处：

● 在产品和产成品库存降至最低

● 减少损失的机会

● 减少资源使用数量

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均衡（日语中的heijunka）

1962年，大野耐一从机加工部总经理升职为丰田主要总装厂的总监，这时，他注意到相对较轻和容易生产的零部件月初就被送到了总装厂，操作人员的工作也比较轻松，但是，到了下半个月，由于重型零部件的增加，操作人员的工作负荷突然增加，不得不通过加班应对。

观察到这些波动现象后，他开始思考如何控制波动，改变传统的生产控制方法，最终他发明了均衡生产方法，以天为单位，用均衡的产品生产方式，建立平衡的流动过程。

制造业企业必须满足顾客多样化的订单，包括不同产品类型、数量和交付条件。然而，企业现有的员工、机器、材料、时间、生产设施等内部资源是有限的。考虑到这些情况，大野耐一引入了均衡生产方式，以天为单位，平衡月度顾客订单。

大野耐一说：“由于订单量在高点和低点之间波动，所以必须把高点弄低，把低点弄高。由于顾客的订单每天都在波动，我们必须每天处理订单的波动，以保持总装工作的平稳运行。”

他说：“最简单、最有效的生产就是每天以同样的数量、同样的方式生产同样的产品。”

均衡生产的引入需要最小批量，不同工序间的加工时间同步，起点是顾客订单。大批量生产会自动增加物料和作业时间的波动。

精益运营评估与审计：FSL

到目前为止，我们已经回顾了企业的两项基本职能，即财务和运营。财务报告提供了评估企业财务状况的公开手段，但必须强调的是，目前还没有其他公开的手段根据明确定义的方法来评估企业内部运营状况。因此，这个时候，建议企业采用以FSL命名的评估和审计方法，来衡量内部运营状况。

由于大多数企业都保持传统的运营方式，所以一般的企业都没有实现从传统到精益运营的转变。因此，建议所有传统企业都引入FSL评估。

这将是它们第一次参加这样的活动，并第一次了解其实际运营状况。只有一个条件可以保证精益项目的长期持续，那就是高层管理者的参与。

在精益专家中有一个流行的说法：“如果精益引入三个月，然后终止，那么不管前三个月有多少改进，三天之后什么都没有了。如果精益引入三年，然后终止，三个月后就什么都不剩了。”如果高层管理者没有参与，这种情况就会发生。

企业内外的工作环境都在不断变化，与此同时，在精益引入早期阶段参与的人员，很可能职务已经发生变化，或离开了企业。

评估企业当前的FSL状态

首先根据FSL状态审视全部作业步骤，并记录平稳、持续和快速的流动受到干扰的地方。如果发生小的异常，有关人员会立即在现场进行处理。如果需要专业评估，可以派遣有经验的FSL专家，每月对精益状态进行一天的评估，记录流动中断的每一个步骤，并将报告发送给CEO。

与此同时，审核人员可以通过巡视现场，并检查现场的三项改善活动（标准化、5S和消除浪费），来进一步评估FSL状态，特别是总体流动状态，因为流动是显示现场当前状况的一个信号。

当天结束时，编写报告并发送给CEO，他在评估FSL状态中起着至关重要的作用。

精益战略的准则

以下是确保精益战略成功实施的条件：

1. CEO和董事会决定启动长期的精益战略。

2. 精益战略的引入必须采用自上而下和自下而上结合的方法。

3. 它是整个企业的战略，从现场评估企业当前的精益状态开始，并审视整个供应链管理，包括企业内部和外部。

4. 任命一名高层管理者负责该项目，持续记录企业月度FSL评估活动，并向CEO报告。

5. FSL评估应每月进行一次。