朋友是一位企二代，家有一个规模不小的公司，在基层历练了几年以后，已经逐步开始全面接管公司。在基层历练过程中，他发现了一个非常突出的问题，就是员工们都不愿意出差，这导致与客户的对接往往都不是很及时，不管是前期的市场资讯还是后期的服务质量都有所脱节，给公司的口碑和效益都带来了一定的负面影响。为了减少这种脱节现象，领导们只好不断地把员工往外赶，最后搞得大家都怨声载道。为什么不愿意出差，朋友经过深入调查后发现原因非常清晰，那就是报销难。员工出差回来报销，短则一个星期，长则一个月都有可能，平均报销周期在20天左右。出差本来就辛苦，结果自己垫了差旅费回来报销又这么难，员工自然就不愿意出去了。

朋友作为二代要接管公司就要立威，立威的手段无非不过2种，即大棒加面包。大棒是要向各级管理层展现出自己的强硬手段，对一些不服的刺头给予打压；面包则是要给员工解决一些实际困难，提升员工的满意度。朋友于是就选择了帮员工解决报销难的这个问题，希望通过解决员工的这个实际困难让公司展现出新的气象，同时又能强化公司的市场关系，而且相对来说这个问题相比其他复杂的业务问题，解决起来也会简单一点。但是他显然是低估了这个问题，几个月过去报销周期虽然略有缩短，但是离大家期望的却依然很远。在这期间，朋友确实也做了很多的努力，首先他发现公司明明有线上审批流程，但是财务工作方式老派，依然要求各级审批领导都在发票上面签字。找过领导签字的都知道，领导一般都很忙，找三四次都不在办公室是很常见的事，万一遇到领导出差，等上十天半个月也不奇怪。

于是朋友下令取消线下签字，只要线上审批流程通过就行，这么一来线下找领导签字的困难解决了，但是线上的困难却依然无解，那就是线上审批依然比较慢，很多领导依然是拖了好几天不签。为此朋又发布了行政命令，要求报销审批节点不超过24小时，否则就考核。但这次他的命令却不好使了，因为各级审批人员都有自己延期的正当理由。财务人员说，每个月总有那么几天忙着做账开票，加班都做不完，哪有时间来给你们审核报销；业务领导说，我出差在客户那边，白天开会晚上陪吃陪喝，回到酒店都昏昏沉沉了，别的业务流程能处理就不错了，报销这些小时就回来以后再说吧。大家说的都有道理，事情就这么僵在了那里。我一听就明白，这就是典型的流程问题，于是就让朋友把他们相关人员喊到一起讨论这个流程的设计。我先看了一眼整个流程的节点：报销发起人→部门领导审核→会计审核→财务总监审核→总经理批准→出纳执行打款。乍一看并没有太多问题，和绝大部分公司的报销流程都差不多。

我先问了大家一个问题：“你们觉得这个流程的客户是谁？换句话说就是这个流程是为了谁服务的？”大家先是一愣，然后有人试探性地回答：“报销的那个人？”语气带着意思不确定，明显之前大家并没有想过这个问题。“没错，流程的顾客就是报销者，所以我们在流程设计的时候，就要充分考虑顾客的需求，那你们觉得报销者的诉求是什么？”我接着问。“第一时间拿到报销款！”这次大家的答案就明确了很多。“非常好，所以我们设计流程就是尽可能要让报销者尽快拿到报销款，但是今天员工都抱怨报销太慢，大家觉得是什么原因？”我接着问。“领导审批时间太长了呗。”大家异口同声。

“看来大家对此都很清楚，那我想问一下，今天我们这个流程需要4个人审批，部门领导、会计、财务总监、总经理，大家觉得真的有这个必要吗？”这时候打击的意见产生了分歧，有的觉得有必要，有些觉得总经理可能没必要。我接着说：“在我看来，真正需要审核其实只要这名会计就行了，其他人都没有必要。要判断有没有必要其实也非常简单，我们只要问一问，每个节点上的领导审核什么，就知道了。我们先来看看部门经理为什么要审核，谁能回答我？”“部门经理主要是为了确定员工的出差真实性。”还是财务总监回答，这个流程当初应该就是他设计的。“据我了解你们出差之前有申请流程，直接关联上不就行了，这个明明依靠系统设计就能完成的事情，为什么还要让部门领导来确认。”我接着问。“那也不完全是这样，部门领导还需要确认员工出差的质量，有没有按要求提交出差报告，否则也不允许报销。”财务总监接着补充。

“出差质量有瑕疵就可以不给报销吗？这合理合法吗？员工报销的是因为因公出差产生的费用，至于出差效果那属于工作绩效，是不是用绩效考核来管理更合适？”财务总监听完没有再反驳，于是我接着说：“好，我们再来看看总经理这个角色，刚才大家对总经理要不要审核，好像争议比较大，那么谁能告诉我总经理到底需要审核什么？”大家议论纷纷，但是没人能回答具体审什么，最后还是财务总监开口：“这是公司制度规定的，报销必须要经过总经理，哪怕是一分钱也要经过他，主要也是考虑控制风险吧。”“那总经理点一下鼠标风险就能降低吗？总经理难道还要去算一下某个员工差旅费算得对不对吗？如果他不会去算，那他又降低了什么风险呢？”这一下包括财务总监在内都不做声了，我接着补充：“其实让总经理审核，只不过是让领导来分担责任罢了，万一将来出了问题，我们可以说，这不是总经理都已经批准了，但这对于风险本身根本一点帮助都没有，总经理也不可能花精力在这种事情上。其实这个流程只需要会计审核就行，财务总监如果觉得自己有必要复核再把一道关那就保留，但其他领导根本就不需要审批，而总经理与业务部门领导，往往又是最难找到人的，你们把这些没有必要又很难找到人的领导都拉进流程里面来审核，才是导致报销慢的根本原因。如果把他们去掉，风险不会上升，效率立马可以得到大幅度的提升，大家觉得是不是这个道理，有没有不认可的？”大家没有说话，但有一些领导已经开始点头表示认同，我看火候刚好，于是开始趁热打铁抛出了一个更大胆地思路：“刚才我说的我看大家都没有反对，说明我们已经初步达成了共识，那么接下来我还有一个大胆地想法，大家觉得有没有可能我们的员工只要一提交报销单，就直接到出纳那边付钱，中间都不需要审批？”“那怎么可能？风险谁来控制？”财务总监立马跳出来反对。“刘总你先别急着否定，我们就是开放式地讨论一下，而且这也不是我自己天马行空想出来的理论，而是外面一些公司已经在执行的报销方式，我想先问一下，你们平时在审核时驳回的报销单大概占比多少？”我笑着说。“平常倒不多，不到5%吧。”会计回答。“这些被被退回去的都是故意瞒报多报吗？”我追问。“那倒没有，一般都是新人不熟悉报销流程，填制不规范退回去的。”“好的，那我是不是可以这么理解，其实你们日常有95%的报销审批都是在浪费时间，根本不需要审核，如果你们对新员工培训到位的话，那甚至有可能99%的审批都是浪费时间。”

“那你不能这么说，就是因为我们审核他们提交的时候才会小心翼翼，一旦我们不审核，大家肯定就乱来了，这个风险完全不可控，你说的根本不现实。”财务总监立马反驳道。我听完一笑，不紧不慢地解释道：“没错，这就是目前我们建立流程的基本逻辑，是基于不信任而建立的，我们不信任我们的员工，所以需要事先进行大量的监督。但是，有没有可能我们可以基于对员工的信任来建立这个流程呢？我们相信绝大部分员工都是有职业道德不会弄虚作假的，那只要他们提交了报销，我们就直接把钱给他们。当然这里面会有风险，我们可以通过抽查的方式来控制，根据抽查的结果，来对员工进行信用分级，信用分越高的员工抽查比例越低，信用分越低的员工抽查比例就越高，这跟你们对信用好的客户能多赊账，信用不好的客户要求款到发货一样。并且信用分跟员工晋升挂钩，进一步加强大家对自身信用的重视，对于弄虚作假者，再保留法律追究的责任。这样一来是不是既能提升报销效率，又能保持风险可控，还可以降低审核人员的工作量，一举多得？”“那万一有员工恶意报销一通跑路了怎么办？”财务总监又问。虽然表面上看财务总监问这个问题仍然是在质疑这种方式，但我明白他其实已经在用我的逻辑思考问题，于是我笑着回答：“这是一个非常好的问题，我们可以进一步细化完善我们的流程来规避风险，例如我们可以设定一个额度，3000也好，5000也罢，大家可以根据实际情况来定，超过这个额度流程就变成了先审批后打钱，没超过就可以直接打钱。”“那如果一个分多次进行报销呢，一天内提交了10次，几万块钱就直接出去了。”又有人问道。“那还不简单，规定每天的报销频次不就行了，每周只能免审批报销一次，超出就要先审批。”还没等我回答，就有另外一个人出来抢答，看来大家是正式进入状态了，已经开始讨论优化这个流程了。很快大家你一言我一语，就把流程框架梳理得清清楚楚，最后定出来的流程如下：报销者提交→出纳付款打钱→会计审核→财务总监审核。然后为了控制风险，财务总监决定前期还是要100%审核，但是因为改成了事后审核，员工依然可以第一时间拿到拿到报销款。同时报销流程要求和出差流程进行关联，避免出现真实性虚报，又将单笔金额控制在5000以内，避免数额虚报带来的风险。这个困扰朋友许久的问题，通过这样简单的流程优化，就得到了妥善的解决。

为什么我们的流程总是做不好

我们在很多的企业都发现基层员工一听流程就烦，甚至想要骂人，认为那就是一堆不干活的人，专门弄出来一套东西来为难干活的人，借此体现自己的价值。而在管理层那边，又总是容易听到另一种说辞，认为员工能力素质不行，总喜欢不按流程违规操作，导致公司管理两层皮，企业管理能力与效率一直上不去。

出现这种问题，最常见原因大致有以下3个：1.搞不清流程的服务者。太多的企业在流程设计的过程中，总是关注领导想要什么，错把领导当成服务对象，却忽略了流程真正的使用者（一线业务人员）他们想要什么。这就导致很多流程在设计出来以后发现领导看了很满意，但是一线业务人员操作起来却十分复杂，销售人员好不容易拉来业务，结果内部一堆流程评审下来以后，客户早就等不及跑了。就像前面提到的报销流程，对于报销人来说自然是希望越快越好，但对于财务总监这样的领导来说就是风险越小越好，拉上越多的领导审批他认为风险就越低，这时候如果按着领导的思路来，那一定就会造成之前那样保险难、员工不愿意出差的情况。所以我们在流程设计之初，一定要充分考虑流程的使用者，他们到底需要什么，一定要围绕着他们的需求来策划。2.依赖增加人为审批来控制风险。流程很大程度上是为了让业务合规，控制企业风险，这当然没有错，但是如何控制风险，方法选择就很重要。举一个非常简单的例子，就是采购的定价流程，公司都担心采购吃回扣价格报高，于是每次定价以后都要经过成本会计来审核，成本会计收到报价后经过一大通计算最后给出一个意见，经常需要多轮协商，流程退来退去。但是我们试想一下，是不是可以让成本会计的工作提前，在采购定价之前先根据市场行情计算出一个标准成本价，只要采购谈的价格在标准成本一定的偏差范围内就给予认可，那后面审批过程中扯皮的过程是不是就可以避免了。所以在流程设计过程中，对于每一个增加的审批节点，我们都要问一问，需要这个节点审什么，能不能通过过程要求去替代。

控制风险最好的手段往往不是增加领导的审批节点，而是把规范要求融合到业务流程的过程当中去，形成标准的输入、输出，自然而然就控制了风险，减少了来回扯皮的过程。3.企图一劳永逸一成不变。尤为老师举过一个非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，随着公司内外部环境的变化也应该发生变化。市场环境变化了，就像一个人从夏天到了冬天，若还是穿个T恤就会感冒；内部规模增长了，就像一个孩子长大了，再穿童装就会穿不上一样。

很多企业企图通过一次改革、一次咨询就一劳永逸地解决所有问题，是不现实的。所以，当越来越多的员工开始反感流程的时候，我们就需要重新审视流程的适用性。

所在最后

流程听上去好像很高大上，但其实一点也不复杂，因为无论有没有流程，事情总是要做的。所谓流程，不过是利用众人的智慧，搞清楚一件事情应该怎么做，然后把做事的方法固定下来，后面大家都跟着这种最优的方法操作罢了。只要我们在流程设计的时候能够充分思考前面的3个问题，那么我们最终设计出来的流程，一定不会跑偏。