推与拉精益化生产管理的融合
ERP/MRPII 系统作为在发达的工业国家普遍采用的管理手段，有助于规范我国企业的管理运作制度，并提供了一种先进的企业管理辅助手段，大大改善了企业原先低效与混乱的运行状况。但ERP/MRPII并不能完全解决上述提到的问题，尤其在生产方面，对于如何更好地完成MRPII产生的计划，同时又能保证产品的质量要求，还要反馈ERP所需的必要信息等一系列工作，实在是一个难题。所以对于企业的管理慢慢形成了一种更成熟观念，就是通过精益生产、需求拉动方式来实现生产的运行，形成流动生产。相应有团队管理、现场组织、质量控制等要素作为企业运行的保证与基础。
然而一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处：
1.精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产;
2.精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产;
3.精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划;
如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗?
基本理论
何谓“推”?又何谓“拉”?
推式系统：是利用客户的订单发货和预测来决定供应和生产的需求。基于预测需求完成物料、能力计划和车间控制。物料和信息流的方向是相同的。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。因此，推式系统的这种属性决定了它是接单生产(maketoorder)，MRPII是推式系统。
在推式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。
拉式系统：实时响应实际需求或消耗来执行，是一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。物流和信息流的方向相反。车间控制是基于实际的需求。拉式系统依据的是真正的需求(客户下达的订单)，属于备货生产(maketostore)，系统会以某处库存不足而批准投料生产，JIT是拉式系统。
在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。
推与拉的博弈
预测可能错误，需求也会变更。如此说来，哪一种系统更合适企业?
MRPII(推式生产)的优势在于其中长期计划能力，注重前期规划，用尽可能周密的计划集中安排各环节的人、物等资源以及生产加工，以应对生产的不确定性。然而，以JIT(拉式生产)的视角来看，MRPII会产生很多重大“浪费”与不足：
(1)在制品库存大幅度增加
为了避免生产的波动，保持能力的平衡，MRPII不得不在提前期等指标上加大，使在制品库存大幅度增加。同时由于推式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。
(2)能力约束考虑不足
MRPII从MRP发展而来的，而MRP并未考虑能力约束问题，虽然MRPII加入了粗能力平衡和细能力平衡，但是并不能弥补其在能力平衡上的缺点，往往造成生产计划无法完成、物料需求不切实际等情况。
(3)生产计划与控制相分离
MRPII 制定计划时不考虑控制，而通过事后反馈进行生产控制相对于生产实际肯定存在着无法避免的滞后。另外，MRPII为每道工序都排计划，每道工序都严格按照既定的计划进行生产，而工序间又无协调机制，无法动态保证每道工序间的关联，造成工序间产量的不平衡、在制品库存增加以及需求与生产不一致等问题。
(4)底层功能较弱
生成计划时，一下全下，由于误差的累积，生成的作业计划很容易和实际脱节。其中，对那些生产能力已无法保证完成的产品，进行进一步地分解和计算已毫无意义。计划调整时，一改全改，问题由底向上层层反馈和所有计划从顶到底层层重排，造成生产计划的抗扰动能力差。
(5)柔性差
MRPII通常以周或天作为单位运行，如果每周或每天之内出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，以高昂的代价诸如安排紧急订货或者加班等，来换取按时完成任务。
正是由于“推动”方式的缺陷，JIT方式提出了“拉动”式的生产方式。一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。因此 JIT的优点在于可以保证生产在“适当的时间”进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是“适当”的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。然而JIT也有其局限性：
(1)JIT缺少中长期计划的指导，生产控制只是被动跟随
拉动式生产是仅根据需求生产，虽然减少了浪费，但是这种生产控制是被动的，缺乏了整体计划。一旦某个环节出现问题时，所有的工序都会处于松弛状态，直到问题解决。这样使整个生产加工情况时好时坏。
(2)JIT计划编制的源头、控制点仅仅放在交货期、交货数量上
JIT系统中凡是输出小于交货数量的资源都是“瓶颈”，都是需要改进的。实质上，它们可能都不是真正意义上的瓶颈。这样定义“瓶颈”可能导致部门间哄抢系统资源，出现有限资源并未用在最需改善的环节上的情况。而瓶颈才是真正制约整个系统有效产出的控制点。
(3)JIT致力于消除任何形式的浪费，追求零库存
JIT认为库存是浪费，却未考虑到库存对系统的产销率、物流平衡等方面的正面影响，因此，控制一定量的库存是很有必要的，尤其是瓶颈工序、装配工序和发货之前。
(4)JIT尽量维持生产的稳定和能力平衡
JIT要求人一专多能和相互合作，要求企业密切协作以保持需求、供应的适当稳定，要求设备柔性重构以保证生产线能力的相对平衡。并强调人、机、企业间的相互协作来保证生产的稳定和能力的尽量平衡，这对于任何企业来说都是一个很高的要求。
(5)JIT适用范围有所限制
拉式生产也并不是适用于所有的企业：
首先其加工物必须具备体积中小型、加工周期短的特点。
其次，对于按订单设计的生产方式的企业也不适合采用JIT的方式。因为JIT的前提是：加工的产品必须是合格的产品，而按订单设计的产品其废品率是较高的，因此是不适合的。
推与拉的融合
既然两种方式各有优缺点，我们就很自然地想到能不能将MRPII与JIT融合起来。为此e-works记者采访了多位JIT与企业信息化方面的专家，得到的答案是肯定的!这两种生产方式看起来比较矛盾，在深入分析以后，其实是一点都不矛盾的。
