解读丰田精益管理的内在特质
日本企业的成功是由其内在特质带来的。如果看不到这一点，就无法从他们的成功中获得启示，也就无法有效地借鉴和学习。 期望无限制地压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且还会为此付出惨痛代价。 在给总裁班学员上课的时候，我做了一个简单的调查。调查的第一个问题是：你认为降低成本的着眼点是什么？答案大多集中在两个方面：一是原辅材料或零部件采购成本，二是员工工资福利待遇支出。他们给出的理由很简单：因为在成本构成中这两个部分占比很高。第二个问题是：要降低成本的话，你会让谁去做？大多回答让财务部或由其督促其他部门去做。
以上回答似乎无可厚非，但是细细推敲，你会发现这些观点有违精益管理思想。精益生产，就要学会丰田式思考，在降耗思维上实现三个转变。
学会丰田式思考 首先，要关注显性成本，更要关注隐性成本。在成本构成中，原辅材料或零部件采购成本和员工工资福利待遇支出属于变动成本的范畴。而这两项成本在财务报表中均有直接的表述，是显性的。因此管理者关注显性成本也就不足为奇了。
问题在于，当管理者过于专注显性成本的时候，会有意无意地忽视对隐性成本的关注。事实上，隐性成本大量存在，比如：包含在固定成本里的设备厂房折旧和贷款利息、库存资金利息、管理费用、报废成本、预提的各类费用等，包含在变动成本里的物流和检査成本、效率损失成本、品质失败成本等等。而财务报表中的隐性成本，才是吞噬企业利润的元凶。
做精益，首先要在关注显性成本的同时，更加关注隐性成本，从隐性成本中要利润。
第二，关注资源价格，更要关注资源效率。管理者在关注采购成本和员工工资福利待遇支出的时候，不知不觉中把关注的焦点放在了原辅材料或零部件的采购单价以及员工工资福利待遇的高低上。因此，在采购单价上与供应商周旋，在待遇上与员工较劲成了管理者们的重要工作。
但在高度竞争的今天，采购单价是相对透明的，企业应该本着互利的原则与供应商协商确定合理的价格。如果无限压低采购单价，最坏的情况是供应商为了生存而采取以次充好的策略，其恶劣后果是显而易见的。
另一方面，员工工资福利待遇的上升是必然趋势，正确的做法是顺应形势发展要求，按《劳动法》要求设计人力资源政策。如果期望通过克扣员工待遇来降低成本的话，问题将更加严重。期望无限制地压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且还会为此付出惨痛代价。
事实上，我国企业成本的高企很大程度上是资源效率低下造成的。就是说，我们要在设备效率、能源效率、人均产出率、厂房单位面积产出率等方面下功夫做改善，把关注的焦点放在各种资源的利用效率上，通过消除资源使用过程中的大量浪费来降低成本，提高企业成本竞争力。
第三，关注财务降耗，更要关注全员降耗。通过财务预算管理等措施来控制一些非生产性支出（如：吃喝费用、文具费用等），提高费用管理精度方面是有效果的。但期望通过财务的管控来获得成本竞争力的努力通常是徒劳的。一方面，因为财务部门对如何降低各个环节成本支出缺乏认识和办法，所以财务降耗将无所作为，另一方面，还因为财务部门的基本职能是金钱管控，所以对动员各部门参与降耗改善方面也将无能为力。
正确的做法是，通过运营有效的改善机制，培养员工强烈的成本意识，让每一个员工都成为降低成本的主体，即通过全员降耗，提高企业成本竞争力。
像丰田那样做事 关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，你就会发现他们在做人和做事方面有许多值得我们借鉴和学习的地方。
第一，低调、谦逊。丰田人的低调是出了名的。当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做世界上最好的车”。
我在理光10年，深深体会了这种做人原则的重要性。理光总裁就极少在聚光灯下露面，即便在两次获得日本国家经营绩效大奖之后，他还是低调如常。他还经常告诫员工：白天作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味， 千万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。
这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等.互惠的精神，最终使得供应商成为丰田、理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。
第二，务实、严谨。成功的日本企业都在实践着一个叫做“三现主义”的思想，即现场、现物、现实。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。
在理光，把“三现主义”变为“五现主义”，除了三现之外还加人了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个管理事件要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候表现在对细节的关注和追求上。
三现主义和关注细节的具体做法有许多，比如：制造管理者的桌子就在生产线的旁边,开会就在发生问题的现场而不是在会议室；最高领导者会经常与一线员工交流；各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等等。
第三，平等、尊重，主张全员参与。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧 。
在日本企业里，他们坚持认为： 产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的伟大之处， 在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，在培养员工的意识和能力方面不遗余力。
第四，执着、坚持。人们发现， 日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。
