激烈的市场竞争，压榨着企业的利润空间以及产品的生命周期，老板们无法再安稳地坐在自己的座位上。他们为自己企业的前途忧虑，期盼着那种能够使他们摆脱困境的“新生产方式”早日到来。如今，精益生产方式和精益思想为中国制造业带来了巨大的震撼，中国的企业家们已感受到精益企业的强大竞争力。
不断追求完美，是精益生产方式中最基本的，也是最重要的管理要素，它体现在始终不懈地发现现场中存在着的问题及浪费，努力的去除这些问题及浪费，不断的改进我们的工作。即使是微不足道的，很小的浪费，也应从改善的角度去分析它，对待它。“成绩与进步都是从迈开左脚或右脚开始，哪怕是点点滴滴”。这其中不仅包含了许多方面的管理方法，更重要的是向人们揭示出一种思想倾向。那就是，坚信即使永远达不到理想的完美，但是也不要放弃追求，必须不断前进。如果一个企业和它的经营者、管理者们没有这种思想境界，这样的企业只能因满足现状而发展缓慢，最终输给竞争对手。如何做到不断追求完美，使你的企业持续地改善，并不断修正目标，向精益企业迈进。笔者认为，以下几个要素不可缺少：
最高管理层根植入心的变革意识
精益生产方式导入的成功与否，企业追求的是一种什么样的经营效果，能否打造出具有精益特点的制造现场，很大程度上取决于管理领导层是否具有变革思想。换句话讲，也就是领导层有没有不断追求完美的决心(即使是成绩斐然的企业)。是满足现状、安于享受;还是不断进取、寻求更大的改善空间。这是引导企业能否按照精益思想和精益生产方式去走精益变革之路的关键所在。管理大师韦尔奇的管理准则之一就是“乐于接受变革”。他认为：“那些视变革为敌人的企业领导者最终必将遭到市场的淘汰，而成功的企业领导者则永远不会满足现状，因为现状永远存在需要和必须改善地方”。前不久，笔者为海信集团导入精益生产过程中亲眼目睹了集团高层领导推行精益、深化变革十分感人的一幕。面对家电业日益残酷的市场竞争，“微利时代”的到来，作为家电业的龙头企业，海信的领导者们率先举起了精益大旗，他们提出了“勇于创新，改善无限”的口号，积极参与投入到精益生产的变革之中。集团的一位高级部长作为项目负责人首先从理念上提出“海信要发展，就需要精益，就需要变革”的改善意识并亲自率队参观三星集团的精益生产示范企业，高管会、中层会上亲自讲解精益思想，畅谈变革体会，为精益生产项目的顺利导入起到了巨大的推进作用。笔者曾就职过一家大型外企的革新改善室负责人。而这家外企的老总就是一位勇于变革，意识超前的优秀领导者。在导入精益生产方式过程中，公司内某一生产事业部大张旗鼓的掀起“ 5S ”改善活动，这位老总以其敏锐的眼光看到：做好“整理、整顿”是推进 5S 改善活动的基础。因此，告戒笔者在“今天的必要品，明天可能就是不用品”的改善原则指导下，不断地进行检查改进，不断提出新的要求，以至使“整理、整顿”持续进行了一年之久。最后固化下来，使员工养成了良好的习惯，为后来推行精益生产方式打下坚实的基础。以上两件事例对笔者教育启发很大，尽管是一种很普通的改善理念的提出，是一件很普通的改善事例，但是却反映了一种思想的追求，那就是企业的管理领导层一定要把不断追求完美的变革思想写入自己的管理字典中并运用于实践。
善于运用持续改进中的航标灯——改善目标
精益生产方式在不断追求完美的改善过程中似乎更注重改进目标的选定。因为，只有选定合理的、切实可行的、富有挑战性的目标，才能充分地发挥企团队的主观能动性，激发他们的改善欲望，使改善得以成功。通常我们可以设定如何降低产品的不良率、制造周期的缩短、减少现场存在的浪费、满足顾客的交货期等改善目标，以此来改变我们的现场。管理大师杜拉克认为：“目标管理最大的优点就是我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，自我控制的前提意味着更强的刺激：追求卓越而不是敷衍了事。”这种自我控制，完全是一种基于目标管理之下的自主改善意识，而这种自我改善的意识在精益生产方式的导入中是特别提倡的。当然，设定目标既需要管理领导层把关，同时也需要在完成目标过程中的支持与帮助。笔者在指导国内最大的太阳能生产企业 --- 皇明太阳能集团的现场改善项目中深深地体会到：设定切实可行、富有挑战性的改善目标将会直接影响改善效果。项目实施过程中，笔者与现场管理者们针对生产制造流程中产生的各种各样的“时间陷阱”以及不增值的环节逐一剖析，分析原因，针对存在的问题，相应树立改善目标。如：针对制造周期过长，相继制订了搬运改善(频次、数量、容器)、在工品减少改善、(容器、 5S 、广告牌)标准作业改善(节拍、顺序、手持数)等改善目标。这样做使每一个改善担当明确自己的改善方向，更具有针对性的实施改善，很快便可看到改善效果。另外，笔者认为：当一个团队或个人完成了即定目标时，得到的应该是首肯和鼓励，这是很重要的。相反;当没有实现目标时，特别是对于团队或个人设定的极富挑战性的目标，管理领导层应该帮助他们分析问题原因，从中汲取经验(其中包括目标的可实施性)，这在笔者看来同样也是重要的。
追求完美中需要循序渐进
在不断变革和追求完美的过程中，我们必须清楚的认识到，循序渐进的改善是导入精益生产方式、使你的现场发生变化的唯一方法。企业到处都存在着浪费现象，但是不可能在一天之内统统除去，这的需要我们去发现、去分析、去认识、去找出改善的方法、去制定改善的目标。总之，需要我们一步一步的去做。对精益思想的理解，对精益生产方式的认识和导入不能急于求成，必须结合你的现场实际做循序渐进的改善。要想使大批量生产的企业认识到库存是一种最恶、最大的浪费，必须彻底除去，是很困难的。因为，传统的批量生产企业把库存看作成是在生产过程中出现问题时能继续保证生产的保险手段。而实施精益生产的企业却把库存看作是生产过程中还不完善信号，应当持续改善，把除去库存当成永久追求的改善目标。笔者在指导某一企业推行精益生产方式的过程中，针对该企业库存量过大的现象，同企业的管理领导层尝试过这样的改善：就是自始至终的将“库存金额、库存数量、库存面积”定为改善方向，并且制定出阶段别的改善目标(季度别、年度别)。例如：库存金额占用最大的前十种零部件，库存数量占用最多的前十种零部件，库存面积占用最广的前十种零部件，通过实施有效的、循序渐进改善方法，最终收到极大的改善效果。这里需要提到的是，改善目标是变化的，昨天占用最小金额的零部件，也许今天上升到前十位之中，这就需要我们不断的改进，我们经常说的“改善永无止境”就是这个道理。
重视员工提出的改进建议并使之制度化
事实上，企业在不断追求完美，创造精益现场的同时也在为企业的员工提供一个施展改善才能的机会，使员工在充满改善精神和变革氛围的特定环境中得到锻炼和提升，从而最大限度地改善人的素质。而这种锻炼和提升的最好方法就是重视员工提出的改进建议和广泛地推进改善提案活动。改善提案活动是公司通过一定制度化奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营质量，提高企业经营管理水平的革新建议、改进意见、发明创造等一种全员参与的自主改善活动。通过这种自主改善活动让员工从内心感觉到自己的行为受到公司或者上级的认可，并进一步养成对公司的忠诚心，提倡“好的品质、好的创意”。国内外不少优秀的制造企业在导入精益生产方式的时候，大力开展改善提案活动，通过人均提案件数、参与率、高等级提案评比、优秀提案发表及表彰等一系列的推进活动，使员工不断发现和改善自己身边岗位存在着的一切不合理的因素和浪费现象，为精益生产方式的全面导入起到了很好的推进作用。笔者参与指导精益生产的许多制造业如：三星中国工厂、海信集团、皇明集团、禹王集团、康达集团等知名企业几乎都建立了各自的改善提案活动运营体系。“海外最佳改善提案奖”、“提案王”、“改善之星”等奖项的设立，为我们的员工提供了施展个人才华、不断提升能力的巨大的改善空间和变革舞台。
当然，改进不合理的管理机构，倡导奖赏制度，保证团队能有思考改进的时间等均可以成为我们推行精益生产方式中不断追求完美的重要因素。只要我们能够坚持持之以恒的改善，不断地追求新的目标，中国的制造业就一定会涌现出更多的精益企业。
