从精益生产的角度看人力资源管理的误区
不少企业已经认识到了精益生产是制造业的必然选择，并且积极推动精益生产，但在这条路上走的很艰难，障碍重重。其中不少障碍是因为在人力资源管理上的误区造成的，我想在这里谈一谈。
误区一：计件工资：
不少企业实行的是计件工资。做多少事，拿多少钱。这听起来很公平，劳资双方都容易接受，也符合社会主义的按劳分配原则。计件工资在打破大锅饭的过程中的确发挥过积极的作用，大大地调动了人们的劳动积极性，被不少企业奉为灵丹妙药。但在大锅饭早已被打破，追求精益生产的今天，它还能发挥积极作用吗？
大家知道，以精益生产的观点来看，库存是企业最大的浪费之一，它拖长了生产周期，降低了产品质量，导致了搬运、存储等二次浪费，恶化了企业的现金流，掩盖了各式各样的问题，使企业长期停留在低水平上运作。说万恶库存为首一点也不为过。
计件工资助长库存。实行计件工资的工厂，最难的是让员工停下来不干活。员工拚命追求最大的产出。因而大量的零部件被过早或过多地制造出来，堆在了每个工位的旁边，形成在制品库存，占用着大量资金，厂房，又需要人们管理和搬运，使成本大幅上升。
计件工资破坏了士气。每当工厂进行了改善，生产效率得到了提高，工人的工资就会大幅度的上升。每当上升到不合理的水平，管理者就对计件单价进行调整，工人士气就受到挫伤，认为工厂不守诺言。高产工人也会受到其它员工的歧视。认为是他们导致了公司削减加工单价。因而高产工人学会了慢下来保护大家, 如果都慢，公司就不会削减工价，大家还是拿一样的钱。
计件工资孕育着错误的企业文化。有位仁兄开了家五金厂，向我抱怨现在的工人只认钱，为了每月多几十块钱就跳槽。他的工厂实行的是计件工资。我说，你每天和工人算钱，工人能不和你算钱吗？计件工资引导的企业文化是：公司只关注产量，工人只关注工钱，不必考虑对方的发展和长远利益。谁也别想依赖谁。大家都向钱看吧!
误区之二：评选优秀员工
好多企业热衷于评选优秀员工，并给予以重奖。结果是年年评出的都是那几位。得奖的人认为理所当然，不得奖就不公正了。其他员工认为反正优秀员工都生根了，别人再努力也没有用。奖金年年发不少，但谁也激励不了。
为什么总要奖励最先进的员工，而不奖励落后些的员工呢？如果员工绩效满分是100分的话，优秀员工可能已经做到99分了，奖励也只能让他做到100分，奖励的效果不明显，回报不高。如果奖励65分的员工，他下次很可能做到85分，效果明显不同。因此我们应当奖励进步最大的，这些人往往是起点较低的，不那么优秀的。
评选优秀员工就是把一个人和别人比，奖励进步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同，人比人只能让人泄气。人只能和自己比。
先进车间，先进班组的评选也是同样道理。有家不锈钢制品厂推行5S，每个月都进行评选5S先进车间。两个月后五金抛光车间说，让包装车间当先进去吧，我们认了。
误区之三：处罚错误
在不少企业的员工手册，管理制度中都能见到形形式式的处罚制度。其出发点往往是无可非议的。比如说为了提高质量，降低成本，或减少安全事故。但大多数处罚的效果只是适得其反。
比如说出了次品或合格率不达标要受罚。为了逃避处罚，员工想办法把次品蒙混过关，或干脆把它扔掉。结果危害更大。
又比如说，出了事故（质量事故或安全事故）要处罚。为了逃避处罚，员工对事故隐瞒不报，事故的原因查不出，当然更无法采取预防措施。直到酿成大祸。不要说员工素质不高，官员何偿又不是这样呢。
员工受罚后，多数是忿忿不平。很少有心甘情愿的。他总是想：事情错了，但错不在我，是因为各种各样的原因让我无法做对。我受罚，不公平，我就不信你们不错，等着瞧。其实，出错的原因往往在体系，而不在员工。如果一个体系有缺陷，张三在这里错了，其他人也可能在这里错。张三只不过是把体系的缺陷暴露出来了。应当做的是修理体系而不是修理张三。管理的任务是要完善体系，减少员工出错的机会。错误的发生是完善体系的一个机会，是学习的机会。要充分利用。
人只要做事都会犯错，惩罚错误是在鼓励懒人，因为不做事就不会错。
处罚错误抑制了创新，创新就有可能出错。惩罚错误使人掩盖问题，发现不了问题，改善也就无从着手。
因此处罚错误是一种错误的文化，阻碍着精益生产。
做错事不应受处罚，但做坏事是一定要处罚的，否则组织就没有了规矩。
误区之四：绩效考核
绩效考核这几年颇为流行。绩效考核没有错，但好多企业把绩效考核搞错了。
不少企业年初给员工制订几个量化的目标，年尾对员工进行考核，看看哪些指标达到了，哪些指标没达到，应该如何奖励或处罚。企业只考量结果面指标达成情况，不关心过程。还说是不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。孜孜不倦地研究绩效考核的方法，从平衡计分卡到360度考核，不厌其烦。
管理企业就象管理果园。如果农夫不浇水，不施肥，只是想尽办法称树上的苹果，苹果树的产量会提高因此提高吗？
精益生产的观点认为，过程才是管理者最应该关注的。管理果园，最重要的是如何管理浇水，施肥、剪枝，而不是如何称苹果。管理企业，重要的是管理员工日常的绩效，而不是年终一次过的考核。年终的绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节而已。没有平时的绩效管理，年未的绩效考核是没有多大意义的。绩效管理是管过程，只有把过程管对了，结果才能水到渠成。如果用绩效考核来取代绩效管理那就走入误区了。
误区之五：企业文化
不少企业在介绍他们的企业文化时会说：我们企业很重视企业文化的建设，员工有丰富的文化活动，例如，篮球比赛、卡拉Ok，集体生日会，周未郊游，阅览室等等。如果企业文化这样建设，恐怕又是走入误区了。
企业文化是企业内多数人的习惯，大家都做的事或大家都认同的东西。例如：大家都穿正装上班是一种企业文化，大家都穿便装上班也是一种企业文化，大家都改善是一种企业文化，大家墨守成规也是一种企业文化。打打球，唱唱歌仅是企业文化活动而已，远不是企业文化。企业文化不能等同于企业文化活动，两者甚至没有多大的牵连。
企业文化应当建立在企业的核心价值观的基础之上，比如说，一个企业的核心价值观是诚信守法，以人为本，持续改善，用这一核心价值观指导规章制度的建立，处理员工关系和工作问题，大家都这么做了，并且习惯了，这引些东西就成为企业文化了。
企业文化应当以人为本。怎样评价一个企业是不是以人为本呢？那要看企业追求的是什么，生存和发展依靠的是什么。企业以人为本就是办企业为了人，依靠人。只有为了人，大家才会有共同目标，才会有凝聚力，才可能去依靠人。企业必须靠人，企业少了人就是止业了。在中国的许多世界级大公司如可口可乐，肯德基，戴尔，耐克，索迪斯，爱默生，他们的厂房，办公楼多数是租来的，有的甚至连设备都没有。他们拥有的只是自己的团队，品牌和管理体系，但他们经营的非常好。一个企业，如果一切为了利润，完全依靠投资设备和厂房来发展，而没有在员工发展上给予足够的投入，那很可能是步入了以资为本的误区了。人力资源是企业里最宝贵的资源，而不少企业的确没有把注意力放在这一宝贵资源上。精益生产所讲的工厂中存在的七大浪费归根到底是人力资源的浪费。离开了以人为本的企业文化，就不可能消灭这七种浪费。
