精益生产应注重流程优化问题

精益生产的一个重要基础工作就是标准化管理，没有标准化管理，就没有办法实现管理的精细化，这些都是实现精益生产的前提条件。很多企业已经认识到了这一点，但精益生产还是事倍而功半，问题往往出在流程上。流程不通畅，缺乏效率，在细节上再完美，意义是不大的。所谓魔鬼在于细节，并不是每个公司都可以效仿的。

改革开放以后，特别是90年代，很多公司如雨后春笋般涌现，在那个“混乱”的市场里，依靠各种“红利”资源和灵活的业务流程，抢占了一份自己的市场，2000年以后，随着大量外资企业的涌入，以及中国加入WTO，市场环境发生了急剧的变化，管理环境也发生了极大的变化，短时间内，这种环境的剧烈变化对我们的竞争力提出了苛刻的挑战，慌乱之中，我们举起了“价格之剑”，换得了片刻喘息之机。不经意间，我们发现，“价格之剑”也让我们自己伤痕累累。是时候调整我们的策略了，是时候升级我们的生产方式了，从国家领导人，到地方政府，到各大中型企业，我们似乎不约而同的把眼睛转向了“熟悉又陌生”的精益生产---向管理要效率，向营运要利润。

恍惚间，匆忙间，大家好像又要举起“精益之剑”，在给多家企业辅导精益生产，切身体会到这种“恍惚”，这种“匆忙”。“因为别的企业在搞，所以我好像也最好搞一下”不少企业有这种恍惚的感觉，“成本压力实在是不堪负荷，已经零利润了…”多数企业就这样被迫走上了精益之路。

慌不择路，饥不择食，不少企业对精益生产的认识还停留在“做精益生产就是降低成本”的观念上，以为请一家咨询公司，做个节拍测算，产能平衡，来个”U”型布局就能大幅度提升生产效率，降低成本。而不了解实施精益生产其实是一个企业演化的过程，是一个脱胎换骨的过程，就像蝴蝶的幻化过程，不是学习几个观念、张贴几张标语、导入几个工具就可以破茧成蝶的。

根据经验，很多企业还没有为精益生产做好准备，比如标准化不够，其中特别容易被忽略的就是流程管理缺失或者薄弱。这个教训其实很多企业已经碰到过，90年代后半期先期ERP热，可是十上九死，就是因为我们的流程不完善，信息不闭环，这样的逻辑，计算机当然要“瘫痪”。同样道理，我们搞精益生产，如果流程管理紊乱，“乱流”、“逆流”现象大量存在，精益生产也只能胎死腹中。笔者曾经帮一家家具厂做精益咨询，至做中间部件组装及整装的工厂，结果效率提升了近三倍，可问题出来了，后到仓储物流货运系统出问题了，天天暴库，可整装工厂还是不断的产出，因为是计件的，工厂不愿停，很多家具露天存放周转，一次酸雨，损失几十万。不仅如此，组装工厂前道工序分料备料工厂由于跟不上节拍，生产现场乱象环生，浪费非常严重，包括生产安全问题，屡见不鲜。