对精益生产的思考

第二次世界大战以后，世界经济进入了高速发展期，经济全球化趋势日益明显，市场竞争加剧；同时随着生活水平的提高．人们开始追求产品的个性化、多样化，对产品的品质要求越来越高。为适应市场需求．提高生产效率，增强企业的竞争和发展能力，企业在大量引进和参与新技术的同时。进行了生产模式和管理模式的探索与革新。由此产生一大批新的生产模式、管理思想、新的理论。其中最有影响力的是精益生产，在全世界各同企业中得到了不同程度应用，推动了工业化的进程。本文将在全面剖析精益生产的思想内涵及其产生、发展规律的基础上，提出推进传统运输业发展的思路。

1 精益生产的思想内涵

20世纪50年代，日本丰田汽车公司的2位工程师丰田英二和大野耐一首创了精益生产(Lean Production)的生产方式。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化．并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简。最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果，并把成果最终落实到经济效益上[1]。精益生产思想核心是基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，消灭生产中的一切浪费，实现成本的最低化和企业利润的最大化[1-2]。精益生产的精髓主要表现在以下方面。

1.1 拉动式准时制生产

丰田公司采用准时制生产方式(JIT)，使得生产资源得到了合理的利用，有效地解决了大批量生产带来的浪费问题。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”[1]，着眼于生产的计划和控制以及库存的过量，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。准时制生产方式以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。

1.2 全面质量管理

丰田公司认为“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的质量产生直接影响”[1]，这就要求在制品储备量很少的生产系统中，对零部件进行全面质量管理．并确保每一个在制品的质量合格。丰田全面质量管理有一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”。告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因。要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么。最后找出改进问题的措施．使这种问题不致于再发生。从而达到“零缺陷”目标。

1.3 团队工作法

丰田的每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，重要的是积极地参与．起到决策与辅助决策的作用。丰田首先把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。其次，丰田还把清理工作现场，工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。再次，要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源。

1.4 并行工程

丰田在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。

2 精益生产的哲学思考

任何一种企业生产组织与管理模式都是适应当时社会、经济发展和科技进步的产物，作为一种新型企业生产组织形式的精益生产，其产生决不是偶然的，而是社会经济发展的必然结果。

2.1 精益生产产生体现了矛盾规律

矛盾规律即对立统一规律，它揭示了事物内部的矛盾是事物联系的根本内容和事物发展的根本动力，“一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争。决定了一切事物的生命，推动一切事物的发展”[3]。就整个世界而言，一切矛盾都是事物的内部矛盾，但就一定范围的具体事物而言，又有内部矛盾(内因)和外部矛盾(外因)之分。

内因是事物变化发展的根据和第一位的原因，因为内因是事物存在的深刻基础，作为事物自我发展之根源的内因，规定着事物发展的基本方向。精益生产产生的内因是获得合理利润与遵循市场规律、维护消费者利益之间的矛盾。丰田认为，大批量生产方式造成企业两方面的浪费：一是人员浪费，因为组装线以外的专职人员是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费：二是原料与劳动力的浪费，在大批量生产中，为保证组装线不停下来而让有问题的产品存在于流水线，将导致错误不断倍增，原材料大量浪费。并且，由于前面工序的错误导致大量拆卸返修工作造成了严重的劳动力浪费。这些浪费构成的不合理成本最终将加在消费者身上，这在激烈竞争的经济环境中，显然与市场经济规律和消费者利益格格不人的。因此必须改变生产组织方式，杜绝浪费、降低成本，才能具备更强的竞争力，获得更多的利润。

外因是事物存在和发展的必要条件。精益生产产生的外因是大批量生产所需的大量资金、技术投入与日本战后资金不足、技术落后之间的矛盾：大批量生产所需的大容量市场与日本国内市场小、需求不足之间的矛盾。二战后，日本企业面临需求不足与技术落后的双重制约，加上战后日本国内的资金短缺，不可能拿出很多的资金来支持国内的汽车企业。为追赶欧美的汽车工业，战争废墟中站起的丰田汽车公司决定要全面生产轿车和商用载货汽车，然而却面临着多的困难：(1)日本的国内市场很小，且需要的汽车种类又很复杂；(2)战争结束后，美占军颁布的新劳工法加强了工人的地位和待遇；(3)经历战争摧残的日本经济不具备大量购买欧美最新生产技术的资金和能力；(4)已具相当汽车生产能力的欧美各围正在觊觎战后日本的汽车市场，并防止日本的汽车出口。基于以上原因，丰田英二和时任丰田公司总艺师的大野耐一得出相同的结论：大量生产方式不适合日本。因此，他们在大批量生产的基础上进行改进和发展一种适合日本的生产模式，于是精益生产产生成为必然。

因此，精益生产作为一种新的生产管理模式，其产生正是企业外部环境变化所提出的新要求(外因)与企业内部生产组织方式变革(内因)共同作用的结果，体现了对立统一规律。

2.2 精益生产发展体现了认识与实践的关系

辩证唯物主义认为人类进行改造世界的活动就是科学认识主体进行有目的、有意识的实践活动。这种活动随着客观世界环境和主观意识环境的发展而逐步演变、时刻贯穿在认识和实践交互作用的过程中。作为一种新的生产模式，精益生产经历了不断成熟的发展过程。在1929年。丰田喜一郎及大野耐一考察了美国福特公司之后，大野耐一在分析大批量生产方式后，认为：采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地，应考虑一种更能适应市场需求的生产组织。精益生产进入酝酿期。1950年丰田英二和大野耐一在考察了福特汽车公司轿车厂回国后。认为福特公司的生产体制还有改进的可能，他们在大批量生产的基础上进行改进和发展一种适合日本的生产模式。精益生产方式诞生。1973年石油危机，将整个西方拖入了漫长的黑夜。而丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，精益生产开始真正世界瞩目。1985年，美国麻省理工学院的James·P·Womack和Daniel·T·Jones教授等用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》(The Machine that changed the World)一书，将丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production)，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。4年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》(Lean Thinking)。进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域。尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益生产升华为精益思想，形成一套完整的体系，并到了广泛应用。

由此可见，精益生产的整个发展过程充分体现了“实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷”的发展道路和规律。首先，实践是认识的基础，精益生产是在大批量生产方式的基础上。顺应企业内外环境变化发展的要求经过对大批量生产方式的改进而形成的一种新的生产组织和管理模式。其次，认识是实践的产物，精益生产在石油危机之后，逐渐为世界瞩目，人们开始对其进行研究，如美国麻省理工学院的James·P·Womack和Daniel·T·Jones教授等先后出版了《改造世界的机器》、《精益思想》2篇著作，对其管理思想进行总结、发展，并在全世界进行推广。最后，实践是认识发展的载体，精益生产在世界各国达到了广泛推行，我国20世纪七八十年代开始从日本引进这一先进生产模式。1982年长春汽车厂首先应用了精益生产模式之后，第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等汽车企业先后应用了精益生产模式。

3 精益生产对传统运输业发展的启示

随着国际贸易的广泛开展和全球经济一体化的不断拓展，世界经济的竞争日趋激烈，社会分工日益深化，存在运输基础没施、运输装备、组织管理和运作技术落后及运输市场不完善、竞争过度等问题的我国传统运输业的不适应性已逐渐显现。通过精益生产的产生与发展的哲学分析，深入剖析当前传统运输业存在的深层次矛盾，借鉴精益生产思想，对传统运输业进行现代物流化改造，推动其发展。

3.1 树立现代物流理念，促进企业组织结构精益化

由于我国的大多数传统运输企业在计划经济中所形成的组织结构，制约着企业的变革。因此，传统运输企业要转变观念，增强市场意识，加快自身的组织结构调整，适应现代物流的新要求，利用精益化思想减少中间组织结构。改变传统的金字塔式结构，实现扁平化管理。组织结构精益化，有利于提高传统运输企业的决策效率、运输指令的快速响应、反馈，实行全面质量管理，加强对运输生产各环节的管理，降低运输误差，提高服务质量；有利于在企业内部实施团队管理。坚持以人为本，充分发挥运输系统中人的作用．保证整个系统持续改进，不断完善。

3.2 优化整合资源

我国传统运输业普遍拥有覆盖面较广的运输网络及大量的仓库、场站和其他比较齐全的物流设施、设备，但是这些物流资源比较零散，未能很好的加以综合利用，难以发挥其应有的功能。如果运输企业想要在物流市场竞争中发挥优势，就必须进行资源的整合与重组，对企业现有资源合理配置，充分发挥资源效应，消除设施、设备空耗，减少浪费，以提供低成本高质量的服务。

3.3 以顾客需求为中心，寻求联盟发展

精益生产思想的宗旨是顾客至上，其关键出发点是实现顾客价值。从根本上说，运输生产是为顾客服务的，顾客的需求是拉动运输生产的源动力。为此，传统运输企业要建立拉动式的运输系统，积极寻求与顾客的战略合作，结成战略联盟，成为其长期的、稳定的战略伙伴，实现顾客利益与自身物流服务的紧密结合，以顾客需求为中心，从顾客的立场发，分析顾客的价值流，为顾客设计整套的物流解决方案，提供最大化的服务保障，同时又降低物流成本，从而提高自身市场竞争力。

3.4 提供准时化物流服务

准时化是精益生产的基本特征。货物在流通中能够顺畅，有节奏的流动是物流系统的目标，而保证货品的顺畅流动最关键的是准时[4]。物流服务的准时概念与快速同样重要，但准时不等于速度越快越好，过快的速度反而会导致对环境变化的错误判断，或因为速度过高而导致成本的增加。因此，运输企业在为顾客提供物流服务时，应按照精益生产的思想，及时准确地满足顾客的运输需求，既不追求过快，更不能过慢，达到与顾客期望的运输速度相一致，实现运输速度与运输成本相平衡。

3.5 提高信息化水平

在先进的物流管理体系中，物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息，电子化的信息便于传递，可以使信息流动迅速、准确无误，保证物流服务的准时和高效：电子化信息便于存储和统计，可以有效减少冗余信息传递，减少作业环节，降低人力浪费。运输作为现代物流的重要环节，已无法与现代信息技术与计算机物流系统相分离。因此，传统运输企业应积极引入现代信息技术，建立起与现代物流服务相适应的、高效、准确的指挥和调度平台，实现运输系统信息化。