推行精益生产的五大问题

随着丰田取得的巨大成功，加上美国及世界各国学者的研究，精益生产在全球越来越流行，而在中国，越来越多的企业希望通过推行精益生产为企业创造巨大的效益，但是，实事求是的讲，到目前为止，做得非常好的企业还没有几家，当然，原因是多方面的，根据我的分析，精益生产推行过程中存在以下五大问题：

1、 绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。

很多企业在推行精益生产时都是以项目改善为主，通过改善项目的推行，运营精益生产的方法、工具，为企业降低了多少成本，提高了多少效率，提高了多少品质，改善了多少交期，这是老板喜欢看到的东西，但很少有人对整个企业进行系统地思考，到底应该先改善哪里？到底应该如何改善才能长久？到底应该如何改善才能建立改善的文化？到底如何改善才能让员工愿意参与到改善中来。

2、 解决局部的问题多于全局的问题。

很多高层领导或老板自己不懂精益生产的思想、方法，看问题的高度有但不知道如何结合和运用精益生产，懂精益生产的人又大多数是一些工程师级别的人，知道如何运用精益生产解决实际问题但看问题的高度又不够，造成只能解决点的局部的问题，不能解决全局的问题。

3、 推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。

推行精益生产说到底是解决人的问题，也只有解决了人的问题，才能更好地推行精益生产，因为那些具体的问题也是要有人来解决的，如果大家不重视精益生产，不愿意参与改善，只靠几个LEAN工程师，我想是不能解决很多问题的，要想更好、更快地解决企业的各种全局性的、局部的问题，就必须要提高人的积极性、主动性、创造性，而这就需要通过与人力资源管理的结合才能做到这一点。但遗憾地是，现在推行精益生产的人没有几个懂人力资源管理的，懂人力资源管理的，又没有几个懂精益生产的，所以造成了两者无法很好地结合。

4、中国很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境。

本人在做PMC经理时，经常要跟进物料的及时到料情况，发现很多供应商特别会说慌，本来还没有发出物料，就说已经发出来了，本来刚发出，就说已经快到了，然后再打电话问他，为什么现在还没有到，便说路上堵车了或出车祸了，总之，他总有很多的理由，你的物料经常不会准时到，这样的环境，如何降低你的库存，你如何敢降低你的安全库存？到时影响生产，无法出货，造成客户的抱怨，这个责任由谁来负，所以说精益生产中零库存的理念是好的，在现实的中国环境下，没有哪家企业敢这样做到，即使象海尔这样的巨型企业，也是以VMI的库存管理方式，将库存的压力转移到了供应商身上而已。

  
5、中国很多员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。

我曾经听说过这样一个故事，国外一家企业到东北新开了一家工厂，在国外时，总公司的供应商送原材料时都是供应商自己称重、然后记账于总公司的账本上，这样就为总公司减少了一个人力，降低了成本，但是，在中国的这个子工厂，刚开始时也这样做，不长时间就发现了问题，要么重量不对，要么账目不对，最好没办法，只好又增加了一个人力负责称重、记账。这样下来，最后相同的生产线，生产相同的产品，所需的人力竟然是总公司的两倍。这样的环境，如何推行精益生产？