如何找到适合自己企业的精益生产管理？
在中国，从“精益”概念的正式引入至今也大概有了近20余年的时间。如果从精益的实质出发，运用精益理念的年代可以追溯到更早之前；在欧美及日本，可追溯的历史则更为久远。虽然如此，大多数的公司在多年推行精益的过程中却难以长期维系，并不断将精益推向深渊。其重要原因之一在于未能充分理解精益的本质，误将精益复杂化。精益的理念起源于制造行业，但现在已经应用到了服务行业，比如医院，甚至一些政府机构。其实，在制造领域，从小到工坊，大到一些流程企业，如矿山、化工企业等，都可以基于精益的原则，找到适合自己的流动制造方式，实现不同工序之间的同步。
一、精益的悠久历史
精益的历史其实远早于丰田生产系统（TPS）。
业界关于丰田的著作不下数百部，但大部分流行的书籍都是来自于之前没有任何制造经验的学术机构，我称这种现象为“业界考古”。之所以这样说，是因为我们的“考古学家”们所观察的是一个成熟的系统（注意：认识到丰田生产系统是一个“系统”相当重要），但你在观察一个成熟的系统时，你所看到的是最终的结果，而非丰田的系统，于是我们所学到的也只会是丰田的工具，是丰田生产系统成熟后的状态，而不是丰田如何建立TPS的过程。
数据统计显示，通过精益，有2%的公司达到了世界级的水平，24%的公司有了显著的改善，而另外的74%的公司则进展很小甚至没有进展。人们对“精益”到底能有什么样的认知，与大多数公司实际能达成的结果之间有很大的差异，这种差异一定程度上会带来大家对于丰田生产系统的误解。一开始，大家通常会认为丰田生产系统是一整套的工具，包括自働化、看板、节拍、快速换模等，而且其中大部分的名词都是一些全新的术语。对于这种认知的误差，最大的原因并非在于无法对丰田进行深入的研究，而在于只是看到的冰山的一角。冰山露出水面的部分只有1/8左右，而真正支撑这1/8的，是冰山在水面下的7/8，诸如丰田喜一郎提出的流动制造（Flow Production）原理，大野耐一及TWI项目中提出的同步化以及结构化、简单化、稳定化原理。
丰田生产系统的历史大概可以从20世纪50年代开始计算，而对于丰田生产系统的研究则始于大约20世纪80年代，彼时丰田生产系统已经进入成熟期。真正了解丰田生产系统，重要的是了解丰田生产系统从20世纪50年代至20世纪70年代这段时间内丰田生产系统产生并成熟过程中所遵循的“思路及流程的S曲线”，即：产生新的想法或流程→实践→改进（关于丰田的神话即产生于这一过程）→功能最大化→效率最大化→成本最小化→成熟期。
丰田公司将他们所有的工具称为“对策”。比如看板是一种被动措施，它是驱动订单或者物料生产的本地规则，它限制了过量生产，但同时也必须建立一定量的库存；它解决了通常的生产机制无法触发需求波动反应的问题；又比如准时制供货则兼有被动措施和主动措施的作用，它用于限制库存的水平，当需要返工时，它可以降低库存的连带成本，减少风险等。所有这些措施都是一些临时的解决方案，直到驱动这些临时措施需求的根本原因被消除。这些工具并非起点，也不是大家开发自身系统以达成目标状态的方法。
那么，精益生产是从丰田起源的吗？嗯，不一定……丰田发明了“精益”的神话会导致大家产生误解。福特使用“精益生产”来描述T型车的组装线，他的经验教训来自于其他行业以及他的同行们。而精益中的“同步”这个核心概念是1917年由上野先生引入日本的，而二十年代的德国工程师们对节拍的概念也有贡献（节拍的起源）另一方面，大野耐一（丰田）是TWI（业界培训项目）的认证培训师，他所发展的很多今天以日文命名的精益工具源自TWI JI和JM中的原理。作为丰田生产系统之父的大野耐一，将福特作为他灵感的主要来源之一。但如果仅仅只关注丰田和福特，同样也是不正确的，“流动”的核心理念在世界各地都得以正式地文件化和实施，而早期的实施是在德国和日本。
二、精益的目的是不同工序间的同步
精益要求我们关注过程，而非结果，因此也就要求我们更多地注重细节。
从福特公司早期产能的变化中我们可以窥见实施最基本的流动所带来的巨大收益。在这个变化的过程中起到突出作用的是以Walter Flanders为核心的9人团队，这些人最后一致被公认对福特公司后期的发展做出了突出的贡献。虽然Walter Flanders的作用在福特的早期并未得到承认，但他在福特所工作的18个月内，却对福特的业务产生了重大的影响，最直接的证据是Walter Flanders在1906～1907年间将福特的产量从每天20辆提升到150辆，同时将员工数量从700减少到575。这些结果的取得，其实源于Walter Flanders一加入福特，便立即着手按照生产过程的顺序重新布置现场及排布设备的位置。这种做法听起来可能很简单，而且理所当然，但在当时而言，却并非那么简单。当实施这些改进时，反对最大的声音来自会计部门，因为这种重组将产生巨大的费用。不过，事后证明，重组带来的收益相比却更为可观。
到1941年的时候，起初Flanders团队的成员中只剩下Charles Sorensen一人还在福特公司。因为二战的原因，福特的工厂被号召参与飞机零部件的制造。“起初，福特公司只是帮助当时的飞机制造商生产一些飞机的零部件。”Charles Sorensen回忆说，“我在工厂内看到人们将机翼和机身的部分组装起来。组装一个装有四个引擎的战斗机比组装一个装有四个轮子的汽车要复杂许多倍。但我所看到的这些，让我想起35年前，Walter Flanders加入福特之前，我们在Piquette Avenue工厂生产福特N型车时的状况。Flanders后来重新布置了我们的生产线，而8年后，我们也终于达成了总装线的按序生产和大批量的组装。”Charles Sorensen之后在宾馆内通宵达旦地工作，勾画出了一条用于飞机组装的单独的整合生产线的草案。他的建议最终被采纳，并在18个月内完成了建造工作，投入运营，将飞机组装的效率提高到每小时一架（每天25架）。
从整体上来看，整个工厂的布局就像一个巨大的“U”形单元，其中，又有数百个小的生产单元相互供给，然后在最后的总装线完成组装。工厂内大量运用了重力原理，同时通过位于工厂上部不同楼层的送料单元来最大程度地减少物料的运输距离。
