精益生产企业的要点

新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。

整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的"运载工具"。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无贡献的活动将被全部清除。

精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。

单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中熟知的"客户－服务器"的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的"间接的"或占公共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。

精益企业的另一个非常重要的组成部分，是建立一个能从根本上发现和排除缺陷的系统。在丰田公司被称为"5个为什么"的原则，意味着一旦发现出错或缺陷，就要究根刨底地寻找原因。在提出5个问题之后，人们终究可以找到产生弊端的根由，这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－无需返修。

为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。

精益生产的又一个要点是实施无"保险网络"的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地对待机床和设备。

最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。

精益企业的要点归纳起来有如下几点：

－－整个企业作为一个系统；

－－动态的团队作为精益企业的核心；

－－系统可以迅速地发现和排除缺陷；

－－内容广泛的信息系统；

－－工作不用"保险网络"；

－－不断努力以求改进。

不要错误地以为精益生产只是强调人的作用而忽视技术。与此相反，应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。

在实际的影响中，精益企业体制在许多方面正好与大量生产的体制完全相反。一个新的工业企业文化已占主要地位，许多今天流行的工作方过在明天将不再有其位置。因此，对于这种转变，不仅会遇到来自中层管理部门的阻力，因为他们将失去生存权利，而且也会遇到来自工会和企业管理委员会的阻力，因为他们的权力基础将消失。