丰田生产方式与精益生产
丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。
精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯•沃麦克（James Womack）和丹尼尔•琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使用产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应有流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要邻取的材料或零部件；同时，打造一个人竭力追求持续改进的公司文化。
丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁：
我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
丰田在二次大战后发展出丰田生产方式的，该公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的企业环境。福特和通用采取大规模生产方式并扩大经济规模，使用大型设备以及可能生产更多、更便宜的零部件；可是丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它也必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客层的需要。因此，丰田需要的操作流程关键是灵活弹性，这一点使丰田获得一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。
若从每部机器制造的每个产品的成本来看，福特汽车公司采取的大规模生产的方法极具成效，但是，顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。
在20世纪40和50年代，丰田的努力方向是，去除从原材料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费。其生产流程之设计，针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界：更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。
在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名。戴尔计算机就是一个例子，但是，就连戴尔计算机也还是刚踏上通往精益企业之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。
不幸的是，多数公司迄今仍然使用亨利•福特于1920年发明的大规模生产的方法。在那个年代，灵活弹性与提供顾客更多选择并不重要，大规模生产注重的是个别流程的效率，此概念可追溯到20世纪弗雷德里克•泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工作者，设法除掉每一个缺乏效率的动作。
倡导大规模生产方法的思维者认为，机器的停转是另一种未能创造价值的明显浪费——机器因为维修而停工时，就不能生产零部件，从而也就无法赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法：
许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。
通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度而不是根据实际顾客订单的需要波动来生产。维持平衡的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平衡均匀的生产项目的数量与组合，使每天的生产不致有明显流动与变异）。
通常，最好选择性地增加间接成本，并之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持样。
让人铁员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多的劳动力。
最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。
