简述设备管理的思维创新

人是思维的唯一主体，思维创新也必须始终围绕以人为中心而展开。设备管理是一项全系统规划、全员参与的系统工程，思维创新尤其要注重广泛的群众参与的特点，重点在系统思维、激励考核、可视执行力量三个方面进行建立和评判。

1.设备管理的系统思维

如果将设备当成一个人，在服务于生产中，必须用整体观的视角看待其生命体征和价值体现。

 一方面要确保设备生命周期内的健康管理，即在设备的前期管理阶段与运行阶段采取不同的维修维护策略，其中：

①前期管理阶段包括设备的规划、设计和安装调试，在这个阶段内，需要不断
调整偏差，采用维修预防的维护策略，尽量避免今后使用过程中的质量、工艺、效率等系统性的故障隐患。在管理方法上体现于规划方案管理，合同管理，设计、制造与安装监理、验收管理方面的保障；

②运行阶段分为初始故障期、偶发故障期和耗损故障期。初始故障期内，主要对安装遗留的问题进行处置，采取包括调整、紧固、润滑为主的自主维护策略；偶发故障期内，故障发生频率和周期是不可测的，这时候要注意设备的正确操作，建立故障预防和监测手段相结合点检预修机制，采取自主点检与专业点检相结合的管理手段是非常有必要的；而在耗损故障期内，由于设备使用周期接近设计寿命，就必须进行纠正性质的改造维修、报废更新的管理。

另一方面则要确保设备的价值体现，就生产的角度而言，追求多、快、好、省是竞争力的最终体现，设备作为生产价值实现的载体，就必须适应生产变革需求。

首先是精益生产推行或工艺设计部门，对设备实施诸如设备布置改变，工艺改变后，由设备维修部门实施的技术改造，以优化生产效率、产量和质量的目的。

然后是以生产班组或QC活动小组为基础，实施6源的持续改善活动，以班组为活动中心，对设备局部构造，及其操作、保养方法和标准进行改变和完善，确保打造健康、高效、安全的设备运行环境。

2.行之有效的激励措施

随着设备装置向自动化、集约化的发展，在现代企业生产愈加依赖于设备，一定程度来说，设备是就人的思维和身体的延伸。发挥设备的效率，也就是挖掘员工潜能的过程，就必须从员工做事的动机和目的出发，有效提升员工的业绩、素养和士气。

业绩，即完成作业的数量、质量与效率。考核业绩时，应结合到动机和目的两个方面，箭射向靶心方为圆满。在制造业生产一线，引入OEE（设备综合效率）＋数量的考核方式，确保平衡产量、质量、设备各方面的指标。业绩考核，以按劳分配为基础，遵循多劳多得，质优价高的原则。

素养，遵守作业标准与企业规定的程度。作业缺乏规范，有了规范缺乏执行，执行不到位是中国企业的普遍现象。要解决这个问题，首先要在遵循三现原则（现场、现事、现物）的基础上制定作业规范，并依此制定出相应的考核原则，引导员工遵守标准的习惯和行为。素养考核，以负激励为准，并遵循公平、公正的原则，不能因人而异。

士气，创新的意识与行动能力。设备管理要挖掘潜力，就必须进行一系列有计划、有组织的改善活动，以提升设备的高效运载能力。在这方面，企业应该建立以小集团为中心的价值创造活动，如QC活动小组、TPM活动小组等，以进行生产链的优化变革和6源持续改善活动。士气的考核，以活动组织数量、投入与产出价值来进行正激励考核。

3.看得见的管理，看得见的现场执行力

设备、厂房与物料构成现场，组织与人构成管理。设备与人构成的人机系统，是现场管理的核心要素。现场管理之所以看不到成效，难以管控，是因为管理者看不到人机协调系统在现场的体现，每当出现一个影响生产、质量与安全的问题，我们无法得知问题是出在设备上，还是人员上。

“现象往往只能处罚问题人，而真相才能解决问题点”。打一个比方，我们看见某处发生了大火，自然会想到救火或者自救，而无法看到的问题，也就不能去有效的解决。

对现代设备管理而言，我们提倡全员的生产维护观念，在构建可视的设备管理中如何能让所有人都看得见问题的存在呢，这里就需要用到一个5S目视化管理方法，也就是5W2H在现场的体现。比如设备、物料拜访的位置，安全标示，行进路线、工具区域、工作内容和标准，点检位置、颜色管理、信息化技术运用等方面，要做到问题的发现、处置都能得到可视的体现，确保制度、标准和规范能落实到现场，增强企业的执行力。