经过精益生产理论的研究和实践，公司精益生产项目小组主要成员能够基本掌握了精益生产基本理论和部分方法，并通过一系列的解决方案的实施使公司车间的运作发生了一些根本性的变化，精益生产理论的运用使生产管理的理念和运作模式得到了较大的改变。尽管经过精益生产的导入使公司车间运作取得了一定的改善，但是公司通过导入精益生产提高公司的效益和提升竞争力的道路刚刚开始。通过公司精益生产的实施研究，得到了以下经验：
（1）公司还需要进一步深化精益生产理论和方法的运用精益思想是不断发展的理论体系，公司需要在思维方法、生产管理系统、供应链、项目管理、财务分析和业绩衡量方面需要拓展其应用。
在精益生产理论的运用基础上公司应深化理论和方法的理解和分析，应形成公司自身的管理理念和方法。目前国际上一些先进的管理方法是企业不断丰富自身管理理论和方法的重要来源。企业在运用这些理论和方法的过程中需要不断增加其内涵，并将这些理论和方法加以发展，因此 公司不能停留在已经导入的方法的层面上，需要根据公司的实际情况不断发展精益生产理论和方法体系。
解决问题的过程中要突破现有方法的局限性，应根据问题的特点选择方法，因此在项目实施过程中根据所要解决的问题运用了一些 TOC、6SIGMA 等工具和统计分析的方法是发现突破性解决方案的重要方面。
深化精益生产理论并不意味着对原有方法的否定，而是针对所要解决的问题是否更加合理的运用各种方法解决问题，提高公司的竞争能力。
（2） 进一步整合先进的管理思想和方法
从二十世纪九十开始在世界范围内掀起了一股管理科学创新的热潮，其中有一些方法通过无数次的反复实践脱颖而出。近年来精益生产、6SIGMA 管理、6SIGMA 设计、制约理论、平衡记分卡等方法的出现为企业管理者提供了新的管理工具，下面介绍今后公司需要重点关注的一些理论和方法：
① 进一步应用制约理论（ＴＯＣ：Theory Of Constraints）
公司在车间精益生产项目中运用了制约理论的一些原理和方法，其中ＤＢＲ生产计划方法是制约理论中成熟的解决方案。制约理论不仅包括生产管理的理论和方法，还包括财务、项目管理、供应链管理、策略、思维过程等方法，系统深入导入ＴＯＣ能够帮助企业管理者更加准确的管理企业，提高企业的整体竞争能力。
② 引入六西格码设计（DESIGN FOR SIX SIGMA 简称 DFSS）方法
DFSS 是近年来发展的新的 6 西格玛管理的理论和方法，整合了很多传统的管理理论和方法，这些方法有：故障树分析（Failure Tree Analysis）、失效模型与后果分析（Failure Mode and EffectsAnalysis）、实验设计（Design Of Experiment）、质量功能展开（Quality Function Deployment）、TRIZ 等方法，通过上述方法的合理运用，提升企业进行突破性改进的能力，提升企业的竞争力。
③ 引入系统纺真（SIMULATION）方法
研究企业运作过程不仅需要静态的分析，我们也可以通过适当的工具和方法的导入进行动态模拟仿真。由于针对生产过程的改进需要一定的代价，因此没有合适的方法支撑，可能导致较大的改进成本。系统仿真的方法能够通过不断的模拟，避免由于变化所带来的巨大的损失和风险，
降低企业变化过程中的风险，提高企业实施改进的成功率，并且降低企业的风险。目前这种方法广泛的运用于企业改进的项目。
④ 整合（INTEGRATION）多种管理理论和方法
公司近年来导入和很多的管理理论和方法，如何合理的运用这些管理理论和方法是这些理论和方法能否发挥作用的关键。根据目前的管理现状 公司需要整合公司现有的管理理论和方法，应避免方法运用过程中的盲目性，提高方法的有效性。每一种方法都有其局限性，没有解决所有问题的理论和方法，公司管理层需要准确的界定方法的局限性和其基本前提，使方法为我所用，而不是被方法所困。
⑤ 建立学习型企业
学习对任何一家公司而言都是一件非常重要的事情，关于组织学习的论述是由彼德?圣吉在他写的“第五项修炼”中作了系统的阐述。“自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考”是目前组织学习的基本原则。组织学习要同外部环境的变化相适应，如果一个组织学习的速度滞后于外部环境变化的速度，那么这个组织将会被淘汰，这是现代组织所遇到的一个比较现实的处境。
企业学习能力将会决定企业的命运，那些被淘汰的企业往往是学习比较缓慢的企业。企业竞争进入速度竞争的阶段，组织学习要有较好的策略和方向，组织的学习应该服从于组织的目标。组织学习的有效管理将会提高组织学习效果，提高组织的竞争能力。组织学习是未来组织生存的需要，也是未来组织成长的需要，学习已经成为企业经营过程中的重要内容。
⑥ 提高企业适应市场变化的速度
对市场的变化的反应速度对企业经营至关重要，目前市场中产品的生命周期越来越短，企业对市场的反映已经不能用传统的度量方式来进行度量，目前企业对速度的追求成为一种基本要求。
早在 1983 年麦肯锡公司进行了关于产品开发速度对产品收益率影响的问题研究，研究结果得出如下结论：如果一项产品推迟六个月进入市场，它的潜在的全部收益将会减少 33%，但如果开发成本比预算高出 50%，那么利润只会降低 3.5%。 因此该研究得出的结论是要加大开支提高效率。
（3） 对精益生产的进一步认识
企业经营过程中伴随着各种各样的浪费，6西格玛研究的浪费主要是由于过程波动所导致的各种浪费，精益生产所研究的浪费是由于企业的生产方式和增值和非增值过程所引起的各种浪费。通过精益生产的实施所要达到的目标是以更低的库存、更少的场地、更少的劳动力、更短的生产周期经营企业。公司只是在车间实施了精益生产项目，在推广到整个公司的时候，必须要根据整个企业的特点选择合适的精益生产理论和方法，要为需要而选择方法，而不是为了使用方法而去选择项目。
(4) 改进会遇到阻力
改进过程是变化的过程，变化就意味着企业需要克服由于变化所产生的阻力，企业在变化过程中所遇到的最大阻力是来自于企业员工思想观念上的阻力。变化过程是打破常态的过程，在这个过程中需要改变很多企业员工所固有的习惯做法，顺利实施改进需要企业员工达成共识，克服
由于员工的习惯所带来的改进的阻力。
例如在公司车间开始实施精益生产的时候，精益生产项目指导和负责人花费了大量的时间和精力做员工的思想工作，打消员工的顾虑。因为车间员工非常害怕改进会使他们增加大量的工作比如统计工时、库存等数据，同时还会减少收入，因为公司实行的奖金分配制度是工时制，即按照生产工时的多少发放生产奖金，缩短周期会减少产品的工时，从而减少单件部件的产奖金。这提醒了精益生产小组，公司的奖金分配制度在提高员工生产积极性的同时，也成为了改进的阻力。因此公司需要对一些管理制度进行必要的调整和修改，以适应改进的需要。
（5）公司需要根据精益生产策略调整一些管理制度
公司内部制度调整是竞争对手最难模仿要素，因为不同公司的特点和文化会有很大的区别，如果公司能够改进公司经营的一些不符合精益思想的制度，解决经营过程中已经根深蒂固的问题，公司将获得持续的竞争优势。企业制度和政策调整的过程是不断检查，反思过去考虑未来的过程。企业由优化的制度和政策所带来的竞争优势可以让企业在较长时间保持其领先地位。在实施精益生产过程中公司精益生产项目组对线圈车间的制度和政策的调整作了一些调整建议，使这些制度和政策更符合管理改进的需要，如改变以单纯计件制来计算奖金的制度为以遵守按需生产，同时考核员工产品一次合格率为先决条件的奖金制度等等。公司需要支持这种制度和政策的改进和调整。
（6） 生产企业应以消费者的眼光感知产品价值
按传统的方法考虑顾客的价值感知主要是以生产者的角度进行考虑，在市场竞争中经常发现有些企业在竞争中失败的原因是由于对顾客的产品和服务的要求没有清晰的认识。如果为顾客提供产品和服务的过程中没有能够很好的提升产品和服务在顾客心目中的价值感受，企业无法赢顾客对产品的青睐。企业要抛弃以成本加边际利润等于产品价格的做法，要以顾客眼光衡量企业产品的价值。
感知产品价值需要运用顾客需求差异对市场进行细分，对市场进行细分是公司有效实施整体改进策略的基础，细分市场应基于顾客对产品的不同偏好制定。市场细分过程中应注意保护利益大的市场，避免低价市场的产品成为高端市场的替代品，影响公司的获利能力。具体来讲，在实施精益生产过程中，要向员工灌输大家互为内部顾客的理念。每一个员工在生产中都既是供应商也是消费者，这样树立他们以消费者眼光感知产品价值和质量的意识。提高团队合作的效率。
