企业在精益生产推进过程中，其中是否有一定的推行步骤可以遵循呢？其实答案是肯定。在精益生产的推行过程中如果没有一个明确的推行步骤，而是毫无计划的开展精益生产活动，那么企业在推行单件流时，企业的组织构架之间会出现非常严重的脱节情况；从当企业在实现整个流程的后拉之后，企业中组织架构内成员的分工以及职责、工资方案又会起到一定的阻碍作用，而这样层出不穷的问题会打乱企业精益生产的推行进度，甚至会使得企业的精益生产推行出现一团乱麻的情况。

精益生产的推行是一个系统工程，除非是局部的改进，否则想要获得系统的成功，就必须遵循一定的步骤。精益工具之间是有逻辑关系的，其导入必须遵循一定的顺序，绝对不是“想到什么就做什么”

精益的推行一般分为“精益思想——精益工具——精益系统——精益文化”四个阶段，在每一个阶段都需要跟企业实际相结合，从企业现状出发，选择最适合自己企业的工具，由点到线再到面进行，先建立样板线制作标准，再全面展开，在公司内全系统内推行，最终实现点、线、面、体的实施过程。

在精益生产的推行过程中，企业上下的配合是尤为重要的。精益生产不能只是老板或者经理一个人来推，否则再好的咨询公司和专家顾问都将孤掌难鸣。导入精益思想，使全企上下普遍接受精益文化并且身体力行，是推行精益生产的前行条件。再者，公司需要在咨询团队的指导下对企业做一个系统的诊断和考察，再好的大夫在开出药方之前都需要“望闻问切”，精益生产的推行同样如此。

在总结出企业存在的问题之后，咨询专家就可以为企业开出“药方”，制定出一套适合企业自身现状的精益方案了。这时候，企业可以导入适合自身的精益工具，5S、标准作业SW、快速换模SMED可以实现生产线流动；全员生产维护TPM、变异减少改善VRK可以使生产线流动更为顺畅。但正如上面所说，精益生产的推行需要全企业上下的配合，否则再好的“药方”也不会见效。当这些基本工具实现之后，可以导入单元生产、拉动生产、VSM（价值流图）等高端工具，将生产改善全面地、持续地开展下去。