某企业在实施精益生产的前期积累了一些经验，但是其实施的效果并不是很明显。究其原因主要与企业的管理者的决心、企业对精益生产的认识以及精益生产实施的推动者都有很大的关系，具体表现在以下几个方面：

（1）员工基础薄弱。精益生产的有效实施和生产过程的持续改进与员工对精益生产全面深入认识有很大的联系。该塔机制造企业在实施精益生产前期缺乏对员工培训。该企业已按照批量式生产14个年头，员工已形成自己的工作方式和思维习惯，对实施精益生产方式的理解是传统批量生产模式下形式主义。在员工不了解精益生产的情况下，由公司中层领导推动，在事业部各部门全面实施。基层员工担当角色是上级指示的执行者,任务的完成者,决策权力很小或没有任何决策权力的被控制者。这样基层员工无法领悟到本岗位工作在精益生产方式下的工作使命和工作职责。员工缺乏能动性，难以支撑生产的持续改进。

（2）配套制度缺失。精益生产方式追求的是生产过程持续改进，逐步提高整体生产效率，降低成本。生产的改进需要有完善的绩效考核制度和奖励制度来保障。该塔机制造企业仍采用上世纪90年代绩效考核制度，员工薪酬以工时来核算，工时标准是2元/小时。生产车间考虑到员工的生活需要，员工工时存在大量虚报现象，虚假的工时信息遮掩掉生产过程的所有问题。同时，员工绩效以工时制来核算，某零件生产效率提升，意味着工作标准工时降低，因缺少相应奖励制度，员工工作效率提升，工资收入反而降低。现存绩效考核制度严重挫伤员工积极性，员工形成安于现状心理，不利于形成生产逐步改进的工作氛围。

（3）信息系统运行不畅。精益生产实施要求完善的平行信息系统支持拉式生产系统，完善的垂直信息系统支持生产的持续改进，要求逐级汇报和严格的纪律。该塔机生产企业在实施精益生产过程中缺少平行信息反馈系统，现有信息系统，如图1所示。

计划部门下达生产计划，供应部门准备物料，机加和焊接部门准备生产，因市场需求变化，生产批次、型号经常会发生变化，原计划投下的物料就地存放，生产车间形成物料库存。但遇到下个批次生产相同型号产品时，重新备料，不考虑上个批次剩余物料，这样造成生产场地和物料的浪费。现存的信息系统只有物料流，缺少反映生产实际情况的需求信息流。

垂直信息流系统方面。如成功实施精益生产的企业规定：“出现问题或故障时，如果操作工人在2分钟内不能解决、提不出解决方案或方法就立即上报班组长，在5分钟之内班组长必须将解决不了的问题就立即上报主管，在15分钟内主管必须将无法解决的问题立即上报车间主任，车间主任必须将在30分钟内将无法解决的问题上报厂长”。该企业上层下达实施精益生产要求，下级着手实施，但在实施过程出现的问题，如何去解决，问题解决的程度等信息无法及时向上逐级汇报，上级只得到结果信息。这样会造成遗漏下级无法识别的潜在问题，更甚者，基层员工不了解精益生产方法情况下，对生产过程出现的问题会视而不见。

（4）缺少逐步实施过程。精益生产方式的实施时一个逐步推进的过程，企业进行组织实施精益管理时不一定要照搬丰田生产的模式，应该根据本企业的具体情况，以精益管理的理念和方法，一步一步的进行运用，尽量以最小的整改成本取得最大的效果。该企业实施精益生产前期缺少示范项目，急于求成，在缺少理论基础准备的情况下，精益生产方式在整个企业全面铺开。在维持精益生产继续实施的各项制度尚未健全的情况下，精益生产的实施在各部门员工中遇到重重阻力。又因管理本身存在一些缺陷使精益生产无法长期坚持下去，实施精益生产的初次尝试以失败而告终。