在国内有很多的人都分析过精益生产在中国实施成功或者失败的原因，其中很多人都指出精益生产在我国实施的总体效果并不理想的主要原因在于中国和日本的民族文化有着很大的差异。而我个人认为民族文化、企业文化的差异并不是影响精益生产实施效果好坏的决定性因素。正如2005年11月管理大师JamesP﹒Womack在北京召开的CMIC大师论坛上指出的那样，精益生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂及不同的（企业）文化”。既然精益生产实施效果的好坏与民族文化、企业文化并没有直接的关系，那么什么才是影响精益生产有效实施的关键因素呢？笔者认为，问题的关键在于我国企业管理者在引用精益生产的时候并没有真正的理解精益生产的内涵。而很多企业经常炫耀他们的精益生产手段，如U形生产单元、看板、单件流、5S等，好像只要应用了这些手段和工具就是实现了精益生产。JamesP﹒Womack在《精益思想（LeanThingking）》一书中阐述了精益生产的内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。可见，精益生产的实施不仅仅是引入一项管理方法和管理技术，更是引入一套完全不同的管理思想与体系，是涉及到企业方方面面的彻底性的变革。因此，笔者认为，要想有效实施精益生产，进行一场彻底的变革，企业应该从以下四个角度提供组织上的保证，即高层管理者的重视与参与、良好的沟通平台、建立学习型组织和完善业绩评估体系。

（一）高层管理者的重视与参与

企业高层领导必须具有变革管理意识，并坚定地推进改革。因此，必须建立起一支在职位、声望、信息、专门技术和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，来确保变革活动的顺利开展。失败的企业常常低估其变革所遇到的阻力。一些企业由参谋职能人员而不是由一个关键的直线经理去领导变革，结果无论这些参谋人员多么有才干、多么尽心竭力，终因没有直线领导的参与而不能获得其所需的权力。在美国管理学家戴维卡尔和亨利·约翰逊所作的调查中，约有43%的被调查者认为，建立一支强有力的领导团队是其变革成功的重要原因之一。

（二）良好的沟通

精益生产是一项要求全员参与的企业变革，因此，企业所有员工必须统一思想、统一行动。统一工厂管理人员的思想和行动是一个长期而持续的过程。在这个过程中，沟通和交流是最重要的恐怕也是唯一的办法，这其中培训和讨论又是团队沟通和交流最好的方式。实施精益生产需要进行大量的培训，培训先进的管理思想（如精益生产、全员自主管理），培训先进的管理手段（如5S、看板管理、合理化建议等）。所有的员工还需在明确的标准下持续改进技能和接受考试，每天进行着永不停止的改善试验，并在密切的沟通中形成共识和默契。知识水准参差不齐的员工在日复一日的学习和沟通中，在承认差异化的前提下不断地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一语言。

（三）建立学习型组织

国内外很多学习和模仿丰田的企业将精益生产管理看作是一套简单的管理手段和制度，而实际上精益生产是丰田通过长期组织学习和持续改进积累起来的。运用计划—执行—检验—标准化作业的科学方法，想办法解决问题，这是一个企业进步的原动力。在丰田模式下，所有员工都“善于不断学习”，在持续改进的过程中都会主动思考，这远比学习本身有意义得多。在改进的过程中通过培养员工有效思考的能力，进一步的改进才可能实现。而“善于不断学习”这正是学习型组织的本质特征。学习型组织强调终身学习、全过程学习、全员学习、团队学习。因此，建立学习型组可以说是促进企业人的发展的最好途径。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试。改善和提高它的能力。因此，我国企业要学习丰田的精益生产管理就必须建立学习型组织，培养组织学习能力，在具备了这种能力之后，精益生产管理的思想和方法才能够得到有效实施，才能够使企业获得和保持竞争优势。

（四）完善业绩评估体系

要使员工保持精益生产这场变革的动力从而不至于使变革半途而废，需要明确短期目标并使目标正确评价。因为精益生产的实施不可能一蹴而就，采取了新的措施后可能要几个月甚至要几年才能看到效果，这种预期效果与实际效果的差距会引起团队内部对精益生产的负面评价。因此，在精益生产实施过程中要善于发现进步，如质量开始提升并达到一定的标准、净收入下滑得到抑制、市场占有率上升、顾客满意度提高等，这种短期胜利的认可有利于员工保持激情和紧迫感，从而在一定的程度上推进了变革。但需要注意的是业绩考核必须具有针对性。这种针对性包括两层含义。一方面是考核应针对每名员工，另一方面是针对每一项具体业务（如某道工序的时间、成本、某项产品质量等）。企业必须有强有力的领导者，通过制定明确目标使这些针对性得以体现。在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标（如缺陷率），来定期检查每个工人是否达到了目标。