精益生产源自于丰田生产方式，然而就丰田汽车公司本身来说，TPS没有一套现成的评价体系，也没有提出体系化的评价指标，在这种情况下，专家就成为一种活的标准。因此，现实操作中对企业精益生产实施水平的评价往往是在所谓专家甚至是对生产与运作管理不甚熟悉的人员来进行的。这种评价方法必然存在一定的主观性，使得企业推行精益生产的实际效果不能得到真实有效的测评，影响精益推进的持续改进。

重庆大学的张根保等人在《汽车制造企业精益生产系统模型》一文中提出，汽车制造企业精益生产系统的指标评价体系可以通过SQDCME这六大指标进行综合评价［5］。其中S为安全指标，主要通过虚惊时间数、人均工伤件数、年度事故数、年度灾害数等指标进行衡量。Q为质量指标，主要通过产品一次合格率、CPK值、单台车缺陷数、每百万件缺陷数进行衡量。D为交付指标，主要通过设备综合效率、进料到交货时间、生产效率等量化指标进行衡量。C为成本指标主要通过生产部门成本用单位产品工时数、废品成本、工业物料成本、返修工时数以及单位产品能耗成本等进行衡量。M为员工士气指标，主要通过员工培训时间、员工人均合理化提案件数和人均提案实施件数、出勤率等进行衡量。E为环境指标，主要通过单位产品的能耗量、单位产品的废物量等进行衡量。

张根保等人提出通过对上述六大指标的综合评价，得出企业推行精益生产的评价结果。本文认为，上述六大指标和方法是可行的，但似乎缺少对企业精益文化等方面的成果的考虑，同时，上述指标实质上是以精益生产实施结果为导向提出的，没有考虑到精益生产推行过程中的情况，不能评价精益生产的推进能力，缺乏对过程及时反馈和持续改进的作用。

为此，本文根据前文已提出的影响精益生产的四大关键因素，提出可以考虑就此四大关键因素着手，考虑各因素下的子方面，包括精益生产推行过程中和推行结果里的四大因素下的各项指标，构建一个全面的，既能衡量精益生产实施能力，又能衡量精益生产实施效果并且在实施过程中就不断反馈，持续改进的指标评价体系。

人员因素的指标体系。人员因素的指标体系主要指标有人员的综合素养，企业精益部门的组织结构和制度情况，企业员工培训体系的构建情况等。人员的综合素养决定了企业在实施精益生产的过程中是否具备最基本的条件，精益部门的组织结构和制度情况则决定了企业推行精益是否能从上到下各层次紧密协调配合，而企业员工的培训体系则保证了企业人员因素的持续发展。

技术因素的指标体系。技术因素的指标体系主要指标有精益设计情况，5S及看板实施情况，价值流视角下的企业物流状况以及TPM、TQM等的实施情况。精益设计情况可以用来衡量企业从厂址到生产线的布局和产品的定位情况;5S和看板技术是精益生产的现场管理和生产控制的重要手段，它们的实施状态很大程度上反映了企业生产现场的精益程度;价值流视角下的物流状况可以充分展示企业整个供应链的状况TPM、TQM等的水平则是精益生产保障和支撑体系水平的重要内容。

环境因素的指标体系。环境因素的指标体系主要指标有企业抗风险能力和创新能力、企业供应商满意度、企业顾客满意度和企业社会认可度。企业抗风险能力和创新能力反应了企业应对各种变化的能力;供应商满意度、顾客满意度用来衡量企业与供应商和顾客之间的关系;企业社会认可度则强调衡量企业与社会和自然环境的关系。

文化因素的指标体系。文化因素的指标体系主要指标有企业精益标识等知识宣传工具的配设情况、企业各种活动或工作的标准化规范化程度以及员工自主学习实践精益生产的情况。精益标识等知识宣传工具的配设情况衡量企业在人造物品和行为层面为推行精益生产进行渲染和造势的情况;企业活动或工作的标准化规范化程度衡量企业在规范和价值观文化层面上对推行精益生产的能力和效果;而员工自主学习实践精益情况则是对精益文化最高层面上的评价。

上文以企业实施精益生产过程中的关键因素为基础，构建了基于这四大因素的各项评价指标体系。需要指出的是，上述指标体系下的各项指标并不是一个具体的可直接测得的值，事实上由于各项指标所具有的意义和衡量的水平不同，具体值不具有可综合性。因此，本文建议对上述各项指标采用里克特五点量表法来进行评估赋值，同时，根据各个企业实际情况的不同，制定对应各个指标不同的等级标准，最后，依据企业各自的实际状况，作加权求和，得到对该企业精益生产能力和效果的评价结果。进而不断及时反馈，持续改进，使得精益生产的推进不断完善。