一、当前医院管理存在的问题
（一）背离大部制改革思路
我国相关部门所探索的大部制改革，其中核心思想就是关注职能方面的有机统一与整合，过去传统的专业化管理与行业管理模式，逐渐转化为综合管理，进一步将部门之间的壁垒打破，例如：相同或者类似的部门可以由一个部门来进行管理。医疗卫生领域范围涉及的因素比较多，事务较为复杂，不仅包含了医院的相关管理，还涉及到防疫、药品、卫生以及医疗保险、流通管理等等方面，就算是单一的医院管理也会有涉及到这些方面。基于大部制改革的思路的理念，需要对这些管理职能进行整合与优化，因此，设置医院管理局的方式与此相悖之嫌。
（二）医院财务管理模式相对落后
由于传统观念与体制的束缚与影响，医院财务管理部门采用的财务管理模式比较单一。通常重视对日常经济业务的记账、算账以及报账，缺乏有效的医院资金管理制度，对资金规划不够科学合理，导致部分资金无法真正发挥其作用。也有部分医院在财务管理方面过于注重资金，而忽视实物，导致账务出先混乱、出现不实的情况，进而影响到医院的稳定发展。
（三）缺乏有效的信息共享与反馈机制
精益管理要对固定资产管理的流程进行重新塑造，目前大部分医院针对固定资产管理方面都没有建立有效的信息共享机制与反馈机制。还是存在信息孤岛的情况，固定资产管理必然涉及到财务部门、资产管理部门以及生产使用维护这些部门。因为关于固定资产的信息在每个阶段上是孤立的，所以前期采购阶段的相关信息，可能不会被财务部门所了解，也会导致后期资产管理的相关状态，财务部门也可能不会知道。固定资产管理技术信息以及价值信息彼此之间的分离，导致无法成功统一集成，不利于医院固定资产的全面管理，更无法开展精益化管理。
（四）人才队伍建设不完善，制度不完善
医院相关人员缺乏责任心和相应的专业精益管理知识。首先医院的科技队伍不够强大，面对着日益发展的科技水平，对先进医疗技术的专研不够深入，没有放眼于医学的长远发展。在科技队伍中，有部分具有一技之长的学科主干，抵挡不住公司、企业给出的丰厚待遇和优厚的物质条件的诱惑，使得经验丰富的单位骨干和年轻学历高的重要人才思想不够稳定，无法承担起学科建设的重担，造成医院人才流失后继乏人，学科骨干空挡等问题日益严重。
二、精益管理的概念与思想
精益管理是以精益的生产为基础的。精益的生产是国际上相关专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比析，认为日本丰田汽车公司的生产模式是当前最实用的一种生产组织管理方式。在最初的生产系统的管理上不断实践，进而才形成精益化管理模式，当前精益化管理理念逐步延伸到企业的相关细节当中，例如：管理、生产、经营等环节当中。将起初比较具体的业务管理模式，提升到企业发展的战略方针中。不仅能通过提升客户的满意度，还能对成本进行控制，同时保障质量，加快流程的进展速度，对资本投入方式进行调整与优化，以保障经济利益取得最优化。
精益管理的提出要求企业相关活动都必须要有“精益思维”。所谓精益思维，其核心思想是以最小资源投入，包括人力投资、设备投资、材料投资、时间投资等等，最大限度创造最大的价值，为客户提供良好的服务，及时为客户提供新产品的信息。精益管理的最终目标可以理解为：企业在为广大客户提供满意的服务与产品时，将浪费的程度降到最低，这就是精益管理的最终目标。精益管理可以说是一种态度，也可以是企业的文化，也可以是企业经营的理念，也可以是企业员工工作的一种精神。将精益管理融入到医院管理过程中，可以对医院的文化进行创新，将传统医院文化的内在活力激活，为医院可持续发展提供一定的动力。努力构建精益理念的医院，让医院具有独有特色的精益文化，让医院所有工作人员都具有精益思维与习惯，以精益管理的思维来追求完美、追求发展，进而提升医院的核心竞争能力。
三、如何在医院开展精益管理
（一）精益管理在医院后勤中的应用
精益管理若要真正实施，首先要将岗位实现可视化。针对医院后勤中心可以积极推荐岗位可视化。办公室事务处理看板化，例如：办公桌、文件以及报表等等日常需要用到的事物，需要注明编号、名称以及工作内容、相关数量等等，一句话要保持一目了然的原则，降低寻找时间。所管理的仓库要根据实际的情况将其划分为退货区、合格区、发货区、存货区等等，例如：需要退货的商品可以用红色的标识牌进行标注，较为夺目；临近保质期的产品可以用黄色标识进行标准；维修部门也要善于对标识牌、颜色以及管理线等等手段进行综合利用，进而设立维修、待修、修复品分类存放的区域，并根据制定位置进行安排。公用维修工具需要由专人进行管理，并在专柜进行存放，而且必须要有明确的位置进行表示与使用登记。各种类型的工作制度以及工艺流程需要制成标识牌挂在较为醒目的地方，各个班组实行岗位责任制度上墙，根据工作性质的不同划分不同的区域，将责任落实到人头上，并且每月必须进行一次质量检查，而且要在检查登记本上签字。每一个班组必须要准备电话登记本，科室一旦有电话，不仅要对电话进行记录，还要对电话内容进行记录，并根据轻重缓急的实际情况到达现场进行维修，并针对特殊情况进行记录，同时要第一时间上报。
岗位可视化之后，让可以让原本较为繁琐的运行流程得到一定的改善，员工与员工之间以及后勤与临床之间的交流就可以变得更加简单，进一步提升了信息传递的速度，而且生产效率也有所提升；整个生产管理公开化，哪些人该干什么，该什么人干，干什么，怎么干，干多长时间都一一被明确，生产管理透明度越高，大家的工作配合也就更加默契，有助于提升员工的自觉性与工作规范性，加强自我约束，并形成良好的工作习惯。有了良好的工作习惯，员工的工作积极性有了持续的发展，进而提升了生产效率，提升医院后勤中心的竞争力与效益，同时提升了临床的满意度。
（二）实行固定资产有效、低效、无效分类
将固定资产实现三级分类，这是医院对固定资产展开精益管理的主要手段。三级分类是将固定资产划分为：有效、低效以及无效。有效是根据效益与效用的标准来实施划分的，可以为医院带来直接经济利益，又可以为在医院实际工作中发挥重要作用的资产，被称之为有效资产，这类资产要重点管理与保护，才能确保其作用。同时确保其是有效且适量的，使其为企业带来超过平均水平的利润；对于有效用，但是效益不确定的风险资产，是今后医院加强资产管理，挖掘效益潜力的重要源泉。对于效用低下，也无法为企业带来经济利益的流入，但却是必需的固定资产，其有效性越低，对医院的消极影响也就越大，应该适当控制。
（三）加强医院财务人员综合素质的培训与发展
财务管理人员是医院实施精益管理的主要参与者，要将医院的财务状况以医院的实际情况相互结合起来，将精益管理与专业知识结合起来，促进医院的低成本、高效益。在医院财务管理中，应做到财管人员执政上岗，充分了解医院运转情况，并且拥有较高的法律规范意识、掌握法律常识，以促进医院财务的合理性、科学性与规范性，杜绝医院财务上的随意性。医院财务人员还应及时的向管理人员传输新的理财观点与新的管理观念，让管理人员接受于思想上，实施于行动上，真正意义上推进精益管理，提高医院发展前景。
总之，精益管理在医院整个管理具有非常大的现实作用，其应用价值是不可估计的。当前，医院积极推行精益管理是现实的需要，并且也存在理论与实践有机结合的可行性。在笔者的研究的过程中，希望能促进医院不断加强在精益管理方面的思考，充分与医院的实际情况相互结合起来，让精益管理更加科学、合理、实用。
