标准化作业——规范人员行为
日本和美国在华企业能用高达40%以上的季节性用工保持强势的市场竞争力，其中标准化作业管理功不可没。为了有效规范人员行为，天津国华盘山发电有限责任公司（以下简称盘电）在检修管理中全面推行标准化作业管理，通过《检修文件包》、《消缺程序文件》、《机组检修关注脉络》、《文明生产验收单》、《安健环验收单》等一系列措施的推行，使每个操作步骤都有具体的指导，每个环节的风险都得到有效的控制，执行者有了依据的标准，保证了标准执行的效果。
装置性防护——保护人身安全
在检修管理过程中，人的行为是最难以控制的，也是最不可靠的。为了保证人身安全，在规范人员行为的基础上，应更多考虑通过采取装置性防护来保护人身安全。例如，为避免设备在检修状态下被误启动或私自试运，盘电执行双重闭锁制度，只有检修、运行人员双方共同确认检修工作已经完成，设备方可启动。通过这种措施，将设备误启动的几率基本降低为零。同时，还通过建立工器具管理检验室，避免检测工器具手段不健全、检验标准要求不高的问题发生。
高标准检修——全面消缺
设备管理必须追求设备的“应有状态”，即设备的技能或性能能够发挥至最佳的条件。在源头解决品质问题，不仅可以使生产稳定，把问题消灭在萌芽状态，而且可以节省下游的时间，以及维修费。盘电将无渗漏治理工作纳入缺陷管理；同时，严格检修标准，坚持高标准验收，减少执行缺陷的重复出现；进行设备评估，加大设备治理投入和技术攻关力度，提高设备可靠性。以盘电制粉系统为例，通过坚持高标准的定期检修，磨煤机的大修周期由最初的8000小时延长到15000小时，制粉系统设备从2006年至今未出现较大设备缺陷和异常，也没有发生因应修未修和检修质量问题造成的设备退备。
走动式管理——了解生产真实情况
有的生产部门负责人或技术主管习惯坐在办公室的计算机前编措施、做统计，出了问题才忙于奔赴现场“救火”。了解生产真实状况的唯一办法，就是亲自到现场查看。盘电以“走动无盲区，管理零漏洞”为目标，设计了由巡查时间、巡查次数、巡查区域、巡查内容及标准等部分组成的管理人员走动式管理体系，并对11时至14时、18时至22时、0时至4时这三个危险高发时段的检修工作进行重点检查。
“6S”管理——推行精益管理的基础
通过推行“6S”管理，能够消除工作环境的脏乱现象，保持工作现场井井有条，不断提高工作质量和效率。同时，能够激发员工的士气和责任感，使其养成认真工作、规范操作、遵守集体规定的良好习惯，树立良好的品质文化，从而提升企业的形象和竞争力，即“人造环境、环境造人”。“6S”活动是推行精细化管理的最基础性工作，是降低成本的源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。盘电通过定点摄影、查找问题点、红牌作战、目视管理、竞赛评价等推行手段和方法分阶段逐步导入实施。
抓班组管理——发挥战斗堡垒作用
班组是企业最小的战斗单元，抓好班组建设，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之一。盘电在班组建设过程中形成了“五抓五促”和“五化”等成熟的做法。“五抓五促”即，抓制度，促落实，通过《星级班组建设工作标准》规范管理；抓机制，促管理，将班组评级结果与绩效评价、奖惩机制挂钩，调动员工参与的积极性；抓交流，促共享，通过聘请专家授课、成立班长沙龙、选树标杆班组，促进班组管理水平整体提高；抓安全，促生产，将班组安全管理作为第一要务，班组安全活动“雷打不动”，全面提升了班组的“安全、健康、环保”管理水平；抓文化，促和谐，定期组织员工座谈，征集工作建议，鼓励员工参与公司管理。“五化”即，将目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作中；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益管理基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训日常化，明确能力上的不足，实现精确定位促提高。
“全员改善”——汇集企业竞争力
经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。提升员工的产出有两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发。盘电为此建立了完善的提案制度和评价执行体系，鼓励员工从身边的一点一滴做起，对改善者提供物质和技术上的支持，并坚持每月召开提案成果发布会，由提案员工在大会上进行发布，并对优秀提案进行奖励。盘电员工以“点检定修、改善提案、自主维修、OPL培训、焦点课题”等活动为主要支柱，大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头，在企业的任何一个角落，都能看到员工细微的“改善奇迹”。通过这一点一滴的改善，汇集成企业强大的竞争力。
