当前，社会经济发展呈现的明显趋势是由短缺经济转向过剩经济，产品市场从卖方市场转向买方市场。在卖方市场下，产品的提供者处于相对优势地位，不用担心产品的销路问题，从而把更多的关注点放在降低成本、扩大销量上，传统工业生产的典型特征是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率，适应了这一市场背景;而在买方市场下，产品的需求者处于相对优势地位，需求者的多样化需求如果未得到满足，就会直接影响产品的销路问题，这要求产品提供者必须高度关注产品需求者的个性化需求，多品种、少批量的精益生产模式比传统工业生产更适应这一新的市场背景。
精益生产源于日本丰田公司，改革开放以来，我国十分注重学习日本等发达国家推动经济发展的经验。1981年精益生产方式开始被引入中国，政府主管部门和不少大中型国有企业不仅聘请丰田公司的专家来中国开展讲座和现场指导，而且还派员到丰田公司去学习。2010年，发生了震惊汽车行业的丰田召回门，丰田公司是精益生产的标杆企业，有着极为辉煌的历史，却成为摔倒的大象，这是为什么?许多专家和学者对此进行了反思。从表面上看，丰田的主要教训是在产量急剧扩张中忽视或者放松了对质量的检测，放松了对人员素质的培养、培训，质量管理机构、监测机构的建立不及时。
然而，从更深的层次思考，如何更重视企业文化在现代企业精益生产中的作用，是丰田召回门带给我们的重大课题。企业文化与精益生产是一个竞合的关系，竞合的概念来源于合作竞争理论，是一种可以实现双赢的非零和博弈，特指博弈双方既有竞争也有合作，是一种合作竞争。精益生产的实施离不开企业文化的有效支持，推行精益生产的一个重要课题是寻求实现精益生产和企业文化双赢的途径。企业文化与精益生产模式的竞合关系值得深入研究。
1、精益生产的管理思想
精益生产发端于日本丰田公司，其管理思想具有十分浓厚的日本特色，这一特色与日本的国情直接相关。日本国土狭小、生产资源严重依赖外部，这促使日本企业一贯十分重视生产的精简节约。精益生产方式突出体现了精简节约这一日本工业竞争战略。精益生产强调两点:一是精确，严格按市场需求(或下道工序需求)来安排生产的时间和数量，从而实现零库存;二是效益，通过尽可能地消除无法带来价值的经营活动，确保所有经营活动都要有益有效。其中，第一点体现出精益生产的精简，即通过生产整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超产;第二点本质是消除各种形式的浪费，体现出精益生产的节约。在资源日益稀缺的当今，精简节约的生产方式也是现阶段我国建设资源节约型、环境友好型社会的必然要求。
精益生产的管理思想可以从价值工程的角度来解读。精益生产对价值流的定义是:为满足顾客要求而进行的产品设计、原材料订购、生产以及配送的具体活动。精益生产以价值流为核心，围绕价值流来开展管理活动。精益生产始终坚持从顾客的立场出发，认为只有顾客真正需要的东西才具有价值。根据这一价值标准，精益生产对价值流中的各项活动进行了判定，凡是不能带来价值的活动都是MU-DA(在日文里，MUDA是浪费的意思)，精益生产的核心任务是消除一切MUDA。
2、企业文化的基本使命
企业文化建设是企业管理的基本出发点和落脚点。人，在现代企业经营活动中处于中心地位;而人的管理，离不开有效的企业文化来引导。企业文化的基本使命是团结人、激励人以实现企业价值。企业必须以正确的价值观和积极进取的企业精神，把严格的科学管理与软性的文化管理结合起来，充分挖掘员工的积极性和创造性，并有效地加以组织，形成统一的群体共识和自觉的群体行为，从而使企业具备强大的凝聚力。
企业文化的基本使命具体表现为3个导向:一是企业文化的战略导向，这也是企业文化的核心导向。企业文化以企业战略为基础，为企业战略服务，围绕企业战略的要求进行理念体系等的建设。二是企业文化的市场导向。企业的利益相关者包括多方的相关利益主体，企业对国家、对顾客、对员工等都负有多重责任，这要求企业将各相关利益主体的要求融入到日常的工作行为中，把实现多方共赢作为工作的终极目标。三是企业文化的绩效导向。当企业文化的力量十分雄厚的时候，会产生极其强有力的经营业绩。无论是面对激烈的市场竞争，还是消费者多种需求，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，引导企业创造优异的业绩。企业文化是手段，目的是为企业取得更好的业绩，赢得更长久的发展，实现优秀企业的目标。
3、精益生产与企业文化的竞合
精益生产与企业文化需要合作，不需赘言。下面扼要分析精益生产与企业文化存在的竞争。首先，精益生产与企业文化的基本假设不一致。精益生产强调杜绝一切浪费，只按最终消费者的需要量安排生产，实现按订单即时生产和零库存。这一模式的前提是存在一个准确的需求量，从而根据订单安排生产、采购［3］。这表明，精益生产的基本假设为:企业是顾客订单的接受者，顾客需要什么、需要多少，直接决定企业生产什么、生产多少。企业文化对顾客的需求不是被动地接受和等待，而是主动地预测和挖掘。企业文化的基本假设是:一是顾客的需求是可以提前预测的，顾客的需求存在一定的趋势性特点，可以通过历史数据的统计研究发现规律，从而预测未来的顾客需求;二是企业可以主动创造需求，顾客的需求如同冰山，除了已经被企业所认识的部分，还存在未被认识的部分，甚至是未被顾客自身所认识的部分，发现这些未被认识的潜在需求，能创造新需求。
其次，精益生产与企业文化的关注焦点不一致。精益生产是面向生产的管理思想，它的关注焦点始终是成本，以消除一切浪费为核心。从生产的科学性角度衡量，市场需求日趋多样化的条件下，大规模生产并不经济，通过精益生产能有效降低成本，从而实现资源的节约，创造价值。但是企业文化的关注焦点并不唯一，从企业战略的角度分析，低成本并非企业创造价值的唯一途径，也并非企业创造价值的最佳途径。波特认为，有3条途径创造竞争优势:低成本战略、差异化战略和聚焦战略。这3条创造竞争优势的企业战略各有优劣，适合于不同企业的不同发展条件。比如:2012年巨额亏损困扰丰田、夏普、索尼等日本企业，同时，2012年苹果的市值已经接近5000亿美元，超过了其竞争对手谷歌和微软的市值之和，并且仍然像初创公司一样保持着快速的增长速度。苹果公司以创新战略取得了骄人业绩，而日本企业依靠精益生产却面临亏损。行业环境的巨变，企业的战略也需相应调整，此时，作为战略引导的企业文化会面临关注焦点的切换，从而与精益生产存在潜在冲突。
此外，精益生产与企业文化对外部市场的认识不一致。企业外部环境的动荡性决定了企业很难准确地进行需求预测。产品生产周期的客观存在以及市场需求的动态变化使得企业面临一个两难抉择:一是求准，为了减少浪费，要不多不少、精确地只生产市场需要数额的产品，就需要根据订单来安排生产，这意味着有了订单后，接下来是等待产品经历一个生产周期，相继下线，交工……，这一系列的等待意味着接受订单后不能立即交货;二是求快，为了快速响应市场，顾客下订单后立即交货，就得根据销售预测提前将产品生产出来，而不是接受订单后再来排产。市场环境的竞争性不断加强，交货速度有时成为企业竞争的关键。精益生产本质是通过先订单、后生产的逆向工程来使市场需求成为确定、无风险的需求;企业文化的重要内容是风险管理，在承认未来市场需求不确定性风险的前提下开展管理工作。精益生产强调准，严格按顾客的需要安排生产，消除一切Muda，以最经济有效的方式开展生产。但是在企业文化看来，快与准同等重要，那种一切为了求准，消除企业为了快速响应市场而必不可少的各种富余储备，并不能导致企业成功。
推行精益生产必然要面临精益生产与企业文化的竞合问题。竞合是一种高层次的竞争，并不是意味着消灭双方业已存在的竞争关系，它只是从博弈双方共赢的角度出发，促使博弈双方的关系发生新的调整，从竞争走向合作。
要实现精益生产与企业文化的竞合，需要做好三方面的工作:
一是相互促进。精益生产与企业文化竞合的重要标志是两者相互促进。这种促进主要来源于两方面:一是从企业文化角度来说，精益生产能促进企业核心竞争力的提升，强化企业竞争优势，与企业文化的核心使命是完全一致的，精益生产能丰富和充实企业文化;二是从精益生产角度来说，企业文化能凝聚员工、激励员工，促进精益生产有效落实，减少重复与浪费。
二是相互融合。精益生产的推行需要从战略层面进行设计，要着眼于与企业文化的有效融合。精益生产需要企业文化的相应转变。比如企业的管理文化习惯上重视人员和设备闲置等有形浪费的控制，对库存成本和库存风险等隐形浪费重视不够;比如企业的组织文化习惯上重视组织的制度化、人员的专业化等刚性的组织特性，对组织的灵活机动化、人员的多能化等柔性的组织特性重视不够……。精益生产也要结合企业文化的需要做相应变动。比如精益生产的Muda，除了顾客需要这一标准外，还应综合考虑企业其他利益相关者的需要，某一活动即使对顾客需要不能带来价值增值，但是如果对企业其他利益相关者能带来价值增值，不一定就是需要被取缔的Muda。
三是明确主次关系。精益生产与企业文化存在竞争性，为了双赢，防止不当竞争，需要明确主次关系，做到次要服从主要、地方服从中央。企业的战略统揽一切，直接决定精益生产与企业文化的主次关系，因为企业文化是直接服务于企业战略的。当企业的核心战略就是低成本战略，这一战略与精益生产的关注焦点高度一致。显然，由于企业战略与精益生产关注焦点的高度一致，企业文化服务于企业战略，从而也服务于精益生产。此时的主次关系为:精益生产为主，企业文化为次。而当企业的战略并非单一的低成本战略时，会因为其他战略和低成本战略的差异导致企业文化与精益生产的竞争，此时，企业就需要明确企业文化和精益生产在企业各领域的主次关系。主次颠倒、主次矛盾，将带来精益生产与企业文化的不当竞争，不利于实现两者的双赢。
