一、企业推行精益管理工作的目的
从现代企业生产管理工作的发展和需求趋势上看,精益管理工作的实施开展对于任何一个企业而言,都是一项非常重要的工作(或计划)。企业要发展壮大,在生产环节就要最大限度减少资源占用,减少不必要的浪费,降低成本,增大利润空间,促进企业进人良胜发展阶段。
精益化生产理论最早出自于丰田生产方式的管理哲学,后经美国学者在研究丰田模式基础上,结合其它国家对该管理理论的应用研究,在1990年才较为完整提出该管理方法,即精益管理模式。精益管理的基本思想可以用一句话来概括,就是在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品,也可以称为IJT管理模式。
其实不难看出在我们的实际工作中其实也存在或多或少的不足,比如:待纠正的生产环节或过程错误;过量库存的产生;工作流程的不合理;用户要求不能得到满足等。
采用精益管理方式是解决这些不足的一种方法,它提供了确定企业产品价值的方式,按最佳工艺顺序安排产品的生产流程,将企业有限的人力、物力和财力等资源,经过企业生产工序的科学合理的设计,使其得到充分利用,生产出较多的产出,为满足顾客需要提供更多的产品。
二、企业精益管理的实施方法
企业推行精益管理与以往管理方式不同之处在于多方面的“改变”。比如从下面几个方面进行剖析:①它改变了质量控制的方式;②减少生产间隙的缓冲地带;③设法提高职工的责任意识;④员工的培训手段加强并呈多样化趋势;⑤在需要的环节进行自动化控制;⑥组织结构精益化。
(一)质量管控方式的改变
产品质量是操作者生产出来的,而不是通过产品检验出来的。检验是一种控制判定手段,而不是产品生产质量的决定过程,是一种事后的补救方式,成本高而代价大。而需将质量管理的内涵建于设计环节、生产流程,要效仿质量管理体系的更高一层次建立,而不是仅仅为通过质量管理体系审核的目的而设立基本工作要求。
(二)生产过程缓冲环节的减控
生产过程中出现了库存现象,是缓冲生产环节不顺畅的一种方式,但库存环节在管理学领域是一种浪费的体现,追求低量库存是为了降低各环节的成本,提高利润指标。但此环节操作也存在着一些错误理解,有很多企业在实施过程中,单纯认为精益管理就是零库存,而没有去改造相关的流程,直接压低生产中缓冲的库存量,将成本转嫁于供应商,使供应商承担风险提高风险,失去战略联盟价格联动机制,可能的结果为成本不降反高,使精益生产的执行成果适得其反,这是我们管理者不愿意看到的情景。
(三)员工责任意识的提高
尊重员工的智慧和能力,给予充分的信任和支持,并提供其发挥聪明才智的舞台,充分调动员工的积极性及责任意识,让员工了解企业效益增增日上的同时,自己的前景也越广阔。以厂为家,爱岗敬岗。在组织的职责范围内实施自主管理,自主决策,不必担心因工作失误而受到惩罚,万事皆有因,问题的出现必然存在其内在的原因,分析问题、找出原因并施以合适的对策,将其杜绝或改正才是要达到最佳的效果。
(四)员工的培训手段多样化
工的培训方式不再仅限于传统的师徒关系的“传”“帮”“带”技能组合关系,而是通过系统的培训机制在技能水平的基础上加强质量意识、安全意识、环保意识、责任意识等方面的多点布局,弥补不足,培养教育必要的学习氛围,建立学习型工作组织,提升人的能动性为主,注重工作协调与团队意识,使员工具有强烈的归属感,愿意为企业的发展奉献全部力量。
(五)有限并有效的自动化环节实施控制
全程的自动化控制系统固然紧凑,但也不能完全替代操作者的手工劳动,由于自动化系统的高度集约化,易对外部环境的变化异常敏感,个人认为在操作复杂,质量关键的环节采用自动化管理,提高生产效率,与辅助环节相适应即可。如果一味地追求极致,可能物极必反,导致工作质量下降。
(六)组织结构的精益化设计
组织工作的高效性与否决定着精益管理的实施效果。层次明晰、简约的组织结构有利于公司决策信息的上通下达,在合理的授权范围内,组织结构最大限度地采用扁平化,工作的时效性可以得到最大程度地保障,减少时间环节上的浪费,保障工作实施的紧凑性与连贯性。
三、结语
总之,从精益管理对于企业管理工作的重要程度来看,企业具体操作此项工作,必须学会要因地制宜,依据企业内部的实际情况进行开展,万不可一味模仿,而要不断地总结经验与教训,逐步发展并扩大经营成果,坚持不懈地贯彻执行,最终达成自我适用、实用的风格,才能将公司整体经营业绩提高到新的台阶。
