相信有很多企业家都会抱怨：员工难管，对他怎么好都没用！说不得，更骂不得，要么因为隔壁企业稍微高几十块钱就去了隔壁，要么耍小聪明欺瞒质量问题坑骗工时。用某个老板的话说：“中国人太聪明了，不考核他，他马上就会给你出各种各样的问题！”真的是员工不好管理吗？
在一次录制现场，探讨丰田汽车为代表的日本企业，在人才培养方面的成功之处。一些国内企业的大老板竟然脱口而出说道：“我们中国的员工素质还很低，还没有日本员工的那种高度自觉、自律、对企业高度忠诚的敬业精神。”
听到这样的话语，令人惊讶之余，也会感到其认识问题的逻辑，似乎并不具有说服力。
员工不是你的敌人
干事业的时候，这些老板顶天立地，不惧欧美，不服日韩。但是说到员工的时候，总是摇头。似乎员工才是其事业发展最大的瓶颈，这种向外归因的方法，自然难以真正揭示问题的本质。
而那些羡慕日本企业成功实施TPS的老板，也许忽视了其中最关键的环节，即你是否愿意真的相信自己的员工，发自内心渴望他们和你一起获得成功。毕竟完美的生产线流程都是一线员工打造的，没有执行力再美好的愿望也是镜花水月。
同时，在相信爱护自己的员工以外，还必须要倾心培养和灌溉，当他们的老师，打磨这一块块璞玉。如果员工有缺陷和错误，首先惩罚的本来不该是员工，而应该仔细回想：是否教育和培训没有做到位，有没有担当起老师的重大职责？
如果做不到这以上两点，再谈什么自己的员工有多糟糕的企业家，本来就是一种自欺欺人的说法。事实上，日本的经营管理一直以来都是以中国古典哲学的性善论为基本理念，来看待员工的管理和培养。性善论在企业管理中的基本要求，就是相信员工，在相信员工的基础上，思考如何培养员工，不断提升他们的技能。
只有相信员工，才能客观地看待员工在工作中出现的困惑、问题，并指导他们去分析和改善。
《孙子兵法》开篇即提出为将之法，说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”领兵打仗，以性命相抵，信任是军队战斗力的基础，要形成信任，为将者必须通过仁爱之心获得士兵的爱戴，这就是“仁”。都知道强调“团队精神”，它的基础就是相互信任，相互信任的基础，必须做到上下、前后、左右之间互相关爱，这也是基于“仁”，即为性善论。在市场变化日益加快的环境下要想获得竞争优势，只有依靠流程能力，也即以人为基础的组织能力。对员工的绝对的信任和培养，是形成组织能力的动力之源。
用性善论解读员工
中国企业之所以不愿意相信性善论，主要还是因为改革的过程中，企业机制不够完善，社会保障还不充分。员工本身的素质由于教育、家庭等条件的不具备，从而出现的一些错误和偏差，就被企业管理者认为是员工的能力和心态所造成的。殊不知，这些问题的归因本来就是复杂和混合的，员工作为弱势的一方，更不应该承担所有的错误。
在不相信员工、性恶论为前提的管理思路下，以及中国改革开放早期的物质需求旺盛造成的产能不足等原因，形成了具有中国特色的、全国通用的两大企业文化：一个是计件工资，一个是考核制度。
计件工资来源于农村联产承包责任制的成功，来源于打破大锅饭奖勤罚懒的成功，但也是目前造成企业巨大浪费的根源之一。这些浪费包括被丰田称之为万恶之源的“库存的浪费”，还有次品的浪费、生产过剩的浪费等等。
考核制度来源于奖勤罚懒和对问题发生原因的简单粗暴的处理方式。中国企业目前仍在沿用的、适用于处理各类事故的“四不放过”，造成了只要处理了责任人就完事儿的状况，让问题的本质原因始终无法得到剔除，也就永远无法解决。
反过来讲，日本企业始终相信员工不会故意去犯错误，但是人无完人，犯错误又是人的天性。所以，着眼于通过物理性的手段的改善，将“人为失误”降到最低点，直到根除，这就是“防错装置”思想的出发点。去日本企业访问的中国企业家或者高管，不愿相信日本企业不会因为生产失误惩罚员工，认为日本企业“不说实话”，或者反过来怪罪中国员工没有日本员工素质高。
实际上，无论是东方哲学思想，还是西方马斯洛的“需求理论”，所着眼的都是一个：从基本需求的满足到精神需求的实现。
从工业管理思想的发展来看，泰罗的科学管理理论比较倾向于性恶论，它的核心是设法最有效地控制作为机器附属物的工人，以提高生产率。泰罗把人视为受金钱驱使的经济物，认为物质刺激是调动人积极性的最重要手段。但是泰罗把人看作完全受物质利益支配的动物，是所谓“经济人”，抹煞了人的本质属性——社会性。
但是同时，西方的众多激励理论还是不愿意简单地将人的本性定义为简单的性恶论，无论是梅奥的人群关理论，还是麦格雷戈的X/Y理论，以及赫茨伯格的双因素理论（又称为激励因素—保健因素理论）。这些理论都从不同的角度对泰罗理论的哲学思想基础提出了修正。
而作为TPS生产方式发源地的丰田公司，一直以来都非常重视对人的培育和关爱。“造物即育人”，丰田自创业以来始终秉承的这一宗旨，已经成为日本企业经营管理的象征，并为日本企业的人才培养做出了贡献。目前丰田的教育体系可以分为三大支柱，即：“职场教育（如OJT）”、“集中教育（正式培训教育，各种脱产培训课程）”、“自主活动（非正式培训教育）”。这三个支柱互为犄角浑然一体，可以看作是“培养积极向上的丰田人”的成功支撑。现任丰田会长张富士夫曾经表示，TPS就是员工日常智慧和汗水的结晶，日积月累，它带给丰田的是源源不断的发展动力。
任何对于人才的培养都是一样的，花费时间精力以及金钱去培养人才，是希望能够留住人才，培养人才与人才带来的成果相比较，企业会得到意想不到的惊喜，员工之间的密切配合，减少了质量和效率上的浪费，直接提升了企业的竞争力。
