1.相关研究现状评述
丰田精益模式起初被应用于最基本的制造过程中，其目的是减小企业每一制造环节上不必要的浪费和损失，提高企业整体制造效益。美国麻省理工学院认真比较了日本丰田和美国福特汽车的生产组织模式，从不同角度进行了对比分析并强调，精益模式不仅体现在生产方面，而且也体现在企业日常运营活动中的管理等不同领域。随后，詹姆斯将精益生产、精益管理等不同概念叙述的细致入微，并指出，精益模式理论不久将会被应用于各行各业的更高层次上。国内不少学者基于企业实施精益模式的成功案例，结合国外相对成熟的精益体系对精益模式中的不同生产和管理要素进行了不同层次研究。刘石兰等学者探究了企业在推行精益模式过程中，要求拥有与之匹配的企业组织体系，合理的组织界面是有效实施精益模式的重要保障，并在此基础上提出了精益视角下的企业组织变革模型。张震，黄淇等在企业精益流程模式运行过程中出现的一系列问题进行了概述，并着重提出制造企业的生产流程一般由多个工序组合而成，如果其中任意工序出现问题，均会导致木桶效应的出现，致使精益管理流程模式执行失败等。精益思想随着国内外相关研究者的深入研究，精益理论体系开始走向全面化，精益思想最显著的一个特点是减少浪费，以最小成本获取最大产出，目前国内制造企业从生产管理角度，陆续引进精益模式，以发动机行业为代表的制造企业实施精益生产管理模式的现象更为突出。
2.发动机制造企业精益生产管理模式存在问题
2.1精益生产管理组织界面问题据调查与相关统计，发动机制造企业的组织结构一直沿袭传统的职能式组织架构，随着该类企业产品结构发生变化，不同部门科室数量以及人员数量不断增加，致使该类企业的组织层级增多。从组织界面横向角度看，部门壁垒严重，横向协作困难，协调机制比较薄弱，导致生产组织横向界面管理模糊，生产管理活动开展困难，组织效率低下。从组织界面纵向角度来看，庞大的组织部门和组织队伍使得组织层级越来越多，出现了任务分工不清、不同职能工作人员安排不合理、多头管理、基层协调成本过高等不良现象。同时，某些部门机构职能存在重叠、遗漏等问题，导致不同人员重复配置和一事多人管的不良现象发生，从而找不到责任主体，这些问题导致了生产管理组织界面纵向管理比较泛化。
2.2精益生产管理流程问题从投入产出角度来看，发动机制造企业主要流程包括采购流程、研发流程、库存管理流程以及生产流程等。随着流程数量的越来越多，某些流程的不连续性以及流程环节缺失问题开始出现，目前发动机制造企业现有的部分流程描述比较粗略，流程与流程之间、流程环节与环节之间联系紧密性弱，有些流程之间孤立存在，缺乏一个高效完整的生产管理流程体系，导致对实际工作指导、不同流程环节信息的迅速传递等指导意义比较弱。如在采购流程中，缺乏供应商管理流程体系的建设，导致对供应商供货的及时性、质量的保证性等相关信息掌握不充分。采购流程在运行过程中，由于某些环节上的子流程存在缺失现象，以致难以描述整个采购管理流程体系框架。
2.3精益生产管理标准问题据目前发动机制造企业相关资料及实际调查获悉，该类企业在日常生产管理活动中，除了产品质量标准和工艺标准有效实施外，其他标准只存在概念上的意义，并未得到有效实施和统一积累。有些生产管理标准虽然进行了编制，但没有充分考虑相应的流程，导致流程与其标准未同步的问题时常出现。同样，有些生产管理流程在实施过程中，因为没有同步性的标准与之相配，导致生产管理流程不能顺利进行。其次，不少制造企业在制定生产管理标准时，没有形成一套量化的指标体系作为指标制定的依据，导致在标准实施过程中难以对其进行准确的衡量，致使生产管理活动运行达到什么程度却难以界定。再次，生产管理标准的制定缺乏可持续进行理念，有些生产管理标准在企业中反复修改，并没有形成一个真正统一的、科学合理的标准。
3.发动机制造企业精益生产管理模式改进
3.1精益生产管理组织界面改进为保障精益生产管理模式持续改进、顺利实施，减小或消除职能式组织界面的障碍，促进该类企业战略目标的实现，其生产管理组织界面总体改进如下：
首先确立组织界面优化目标，依托正式化和程序化的战略管理体系，进行组织界面优化。加快职能式组织界面向扁平化组织界面发展，消除部门之间的壁垒，提高横向部门之间的沟通和协作效率。其次，对发动机制造企业的整个组织界面运行过程进行重新思考，跨部门团队式组织界面是发动机制造企业对其组织界面进行改进的首选方式，能够有效促进扁平化组织界面的建立，减少臃肿的组织层次，提高组织运行效率，实现企业全员参与管理，以快速应对内部生产管理活动中流程、标准等不同精益生产管理体系要素的变化。
3.2精益生产管理流程改进全面仔细查找生产管理流程中不同子流程环节的缺失部分，构建不同子流程之间相互联系的生产管理流程体系，详细描述整个流程管理体系架构图，以保证采购、研发、库存、生产等不同流程之间、流程不同环节之间信息的迅速传递和响应。采购管理流程是整个制造企业投入产出过程中的核心流程，是后续研发、库存管理、生产流程的指导性流程，因此要重点查找采购管理流程中不同子流程环节的缺失部分，构建不同子流程之间相互联系的采购管理流程体系。整个采购管理流程体系运行的始点为用户需求单位而不是简单的生产单位提交的用料计划，在改进采购管理流程的过程中，应对用户对产品的需求情况进行合理分析，为后续采购过程中提供目标性指导。
3.3精益生产管理标准改进为保证发动机制造企业改进后的精益生产管理流程顺利实施，离不开精益生产管理标准的改进设计。精益生产管理标准的有效改进和设计是推进精益生产管理模式有序运行的重要保障。精益生产管理标准体系构建应从组织、流程两个方面进行重点考虑，改进和设计与组织、流程等不同方面相匹配的生产管理标准，形成组织、流程和标准三维度的生产管理标准体系。同时，在生产管理标准改进设计的过程中，要坚持如下四条基本原则。首先，要树立生产管理标准实施可持续发展的理念；其次，不同的生产管理标准要与不同的生产管理要素运行保持同步；再次，改进设计生产管理标准的重要依据是构建一套量化的指标体系；最后，保证制定的每一生产管理标准在实施过程中进行积累和统一，并在每次实施过程中不断强化和改进，形成科学合理的生产管理标准。
4.发动机制造企业精益生产管理模式运行保障策略
4.1完善信息化管理策略信息化管理是制造企业精益生产管理模式正常运行的信息化保障，因此必须把信息化管理作为保证精益生产管理模式有效运行的关键性基础环节。首先，做好人力资源、物料、客户等不同主体方面的主文件基础数据管理，以充分反映整个生产管理运作过程中所有不同主体的状态和信息。其次，在生产过程中进一步完善物料清单以及工艺路线的基础数据，根据基础数据的变化情况进行动态性管理，提高基础数据管理的有效性。再次，借助于网络化硬件设施，对生产管理过程中的不同方面信息进行有效收集和存储，以保证相关信息的全面掌握。
4.2调整人员管理策略首先，建立营造学习氛围的学习型组织。通过建立学习型组织，培养员工的创新性思维，提高员工的创新性能力。其次，改进实现多技能生产的员工培训方案。加强员工培训，系统性地制定全方位的培训计划和方案，采取适合不同层次员工的培训方式进行培训，提高员工的一专多能性，保证精益生产管理模式正常进行。再次，完善旨在提高员工士气的激励机制。认真考察不同员工的不同层次需求，有针对性地对不同层次需求的员工采取不同激励政策。
4.3完善企业文化建设策略首先，转变企业层文化理念。在精益生产管理活动中，领导可以引导和激励员工持续性地改善，充分发挥员工的创新精神。其次，形成针对项目的团队文化。发动机制造企业应高度重视加强团队建设，在建设团队过程中接纳并吸收精益生产管理这一理念，形成团队建设机制，提高部门之间的沟通协调效率。再次，建设提升员工专业能力的班组文化。班组管理者要树立以人为本的文化理念，通过班组管理者与员工的自由沟通和交流，让员工参与工作管理中来，积极提出改进班组工作的一系列意见，促进员工解决实际问题的积极性和主动性。
