一、培育理念与工作部署同行，建立精益生产长效推进机制

精益化生产是一种先进的生产组织方式，其推进工作是一个系统工程，不是哪一个人或哪一个部门可独立完成的；同时也是一项必须长期坚持和持续改善的工程，必须建立精益生产推进工作的长效机制。具体来说就是要建立组织保障机制、资源保障机制、人才育成机制、工作协同机制和绩效考核机制。在组织保障机制方面，调整了公司精益生产领导小组，设立了精益生产专职推进机构-----精益管理部，根据部门职责建立了九个专业推进组，各分厂、分子公司建立了精益生产实施小组，配备精益专干，形成了一套完整的精益生产推进的组织保障体系。在资源保障机制方面，公司将用于精益生产、合理化建议、班组建设的费用纳入年度经营预算中，从资源上保证精益生产的投入。在人才育成机制方面，将精益生产培训计划纳入公司年度员工培训计划，采取走出去、请进来的方式，坚持外部培训和内部培训相结合，建立内训师培训队伍，编写《精益知识手册》、《5S推行手册》等班组读本，加快精益人才育成的步伐；通过在《江南报》和江南电视台开设“江南精益之路”专栏，及时跟踪报道公司精益生产工作动态及特色，在车间班组设置精益管理宣传看板，形成浓厚的精益生产氛围进行精益理念、精益文化的培育。在工作协同机制方面，公司精益生产领导小组负责精益生产的顶层设计，制定精益生产的中长期目标；以《中国兵器集团精益生产示范区建设规范和评价要求》为基础，结合弹箭行业多品种、小批量、间歇性生产的特点，通过示范区的试点和建设逐步建立公司的精益生产体系；推进部门负责组织实施，编制《2012年精益生产推进计划》、《2012年精益生产示范区建设实施方案》，下发《关于进一步加快精益生产示范区建设的工作安排》，明确精益生产示范区关键绩效指标，并将具体的实施计划和目标逐级分解落实到相关的专业组和三个示范区，通过公司总经理与各责任单位签订责任书强化落实责任。并建立了公司精益生产周、月例会制度，加强协调与沟通。在绩效考核机制方面，加强了对考核单位精益生产巡回检查，对存在的问题下发《整改通知单》，实行闭环管理；按照公司《精益生产月度检查考核办法》，加强月度考核，考核结果与各单位绩效工资挂钩；组织开展精益生产年度评比表彰活动，对优秀单位、优秀个人和优秀项目给予通报表彰和奖励。从组织保障机制、资源保障机制、人才育成机制、工作协同机制和绩效考核机制上全方位确保精益生产推进形成长效机制。

二、理论与实际相结合，探索和构造弾箭行业的精益生产方式

精益生产的理论源于日本丰田公司，产生于汽车批量制造行业。弹箭行业推行精益生产方式，如果全盘照搬丰田模式是行不通的，必须将精益生产的理论上与行业的具体实际相结合，探索出适合本企业的精益生产模式。随着弹箭产品结构的调整，产品系列和品种不断增加，品质要求越来越高，而新的生产线不断投入，加上订货数量不足，导致企业运营效益不高。公司采用什么样的生产组织方式，如何提高投入产出的运营效益，是摆在我们面前的重要课题。精益生产示范区的选择和建设必须解决好以下问题：多品种、小批量、间歇式生产条件下如何对离散型的生产流程进行整合，建立无间断的生产流程，实现约束生产；如何加强生产过程的质量、成本控制，实现消除浪费的目的。

为此，公司在示范区建设时，同时选择了四分厂机加、数控分厂数控加工、五分厂总装生产线三个具有代表弾箭生产特点的单位，对弹箭行业的精益生产方式进行探索。

四分厂机加工房承担着公司多个品种关键零部件的加工，公司2009年虽然进行了精益生产改造，生产环境有了很大的改善，设备进行了流水化布局，但随着产品结构调整，现行生产方式与精益生产方式不符，改善空间很大。公司根据弹箭产品结构类似、生产准备活动类似、生产过程类似的零部件，运用成组加工技术的原理进行零件分类，选择该工房内圆筒类零件机加线进行生产单元建设，构建多品种、小批量、间歇性、柔性化轮换生产的生产单元，成功后可复制到其它产品，将弹箭产品零部件分类别建成若干个生产单元，最终形成多品种、小批量、轮换生产的柔性化生产单元生产模式。数控加工分厂数控工房集中了公司大部分高、精、尖设备，承担了公司大部分军品零部件的生产和科研任务，属于典型的离散型加工，由于该工房主要从事精密加工，设备的数字化、自动化程度高，因此公司选择该工房作为5S管理、设备TPM管理、推行标准作业的示范区，对同一产品的不同工序、不同产品的不同工序进行组合，探索性地开展了一人多机多序、标准作业的精益生产方式。

五分厂某工房是公司产品的总装线，改造前只装配一种产品，一弹一线，无需换产。改造后，该工房要装配两种产品，进行轮换生产，该示范区的建设形成了多品种、小批量生产条件下、柔性化、轮换的总装生产方式，对于改变过去一弹一线一工房、提高资产利用具有典型示范作用。

三、方法运用与效果评价齐举，大力推广精益工具的应用

生产组织方式确定后，为了将其做实，公司有选择地运用5S管理、看板管理、标准作业、TPM设备管理、TQC质量管理等精益管理工具，为精益生产示范区建设进行支撑。

5S管理：运用5S管理对生产现场进“三定”管理，细化区域管理，对生产线进行标识。细化区域管理，做到有物必有区、有区必标识，对所有的柜、架进行定置管理。班组下发《5S推行手册》，制定班组5S评价标准。

看板管理：以管理看板为主，制作分厂、车间、班组三级目视化看板。分厂看板主要反映分厂经营的关键绩效指标的运行状态；车间主要反映精益生产关键绩效指标的运行；班组管理看板按照公司下发的《班组精细化管理实施办法》组织实施，紧紧围绕班组管理安全(S)、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、士气（M）、环境（E）、持续改善（I）七大任务，运用推移图表，对班组管理的运行实绩进行实时监控和异常管理。在设备TPM管理方面，设立了推进方法、推进计划、设备自主保全管理流程（图）、设备突发故障管理流程、设备运行绩效管理等看板。

标准作业：按照零件序列分工序、装配工艺分工序、制作图文并茂的《标准作业指导书》，并挂到每道工序现场。员工按《标准作业指导书》进行作业，一人多机多序的操作，《标准作业三票》到工序现场。

TPM设备管理：每台设备制作《设备TPM点检作业指导书》、《设备TPM点检表》，开展OPL培训，培训员工开展设备自主保全，做好点检记录，建立设备管理档案，对设备的故障停机时间、设备维修时间、设备故障原因分析、维修配件、设备维修费用进行记录管理，开展提升设综合效率管理。

TQC质量管理：严格遵守公司质量体系文件，产品实施在线检验，现场运用TQC质量管理工具和方法对产品质量进行过程控制，重点开展4M变更、变化点的管理，开展QC小组活动，提高一次交验合格率，降低工废率。检查与评价：公司成立了以总经理为组长、副总经理为副组长的示范区检查考核评价小组，对照《中国兵器集团公司精益生产示范区建设规范及评价要求》对三个示范区精益生产进行检查评价。

四、基础管理与精细管理相融，打造全新班组管理模式班组是企业的基础细胞，班组管理的好坏将直接影响公司的基础管理工作。2012年公司将班组管理纳入精益生产管理体系。调整了班组建设的组织机构，进一步完善了班组建设的组织体系，公司对原有的班组进行了重新整合，班组数量由原来的214个减少到目前的205个，将“五好一准确”班组建设与班组精细化管理相结合，围绕班组管理安全(S)、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、士气（M）、环境（E）、持续改善（I）七大任务开展班组精细化管理，按照班组日常管理和月度目标管理相结合的原则，将班组管理内容以班组园地、班组精细化管理看板目视化形式进行展示。公司在班组建设上投入资金对班组管理看板进行更新，制作和改版班组园地和班组精细化管理看板，对班组园地重新进行了调整，使班组管理园地更加人性化，硬件设施的完善进一步加强了班组建设。班组管理的表单化、目视化、精细化构成了公司全新的班组管理模式。新的班组管理模式的运行，为公司加强基础管理，奠定了良好的基础。

五、合理化建议与持续改善相结合，助推精益生产目标的实现借鉴“航母”协同作战思维，构建“1+T”的合理化建议模式，为精益生产持续改善提供支撑。以精益管理部为牵头单位，有机联动，深度渗透，有力地推动了合理化建议工作向质量更高、效益更好的方向发展。尹家绪书记在合理化简报上批示：“江南厂抓合理化建议新的一年有新举措，很好；希望持续深入，多出成效。”2012年全年，合理化建议参与率90.11%，提案条数共5049条，人均提案数1.61，采纳条数共3579条，采纳率70.89%，实施数共1840条，实施率51.41%，累计节创价值1907.87万元，累计奖励金额69.70万元，贡献率6089.40元/人。合理化建议的深入开展为精益生产持续改善提供了有力的支撑。

六、重点项目与整体方案同步，精益生产示范区建设取得良好成效公司在精益生产整体推进的同时，对三个示范区进行了重点推进，相继下发了《四分厂精益生产示范区建设实施方案》、《数控机加分厂数控工房精益生产示范区建设实施方案》、《五分厂总装线精益生产示范区建设实施方案》，确定了精益示范区建设目标，示范区建设取得良好成效。

四分厂线管体运用ECRS、工序平衡图和内部物流优化对机加工艺流程进行分析和改善，对其中的5道工序进行合并重排，改善后的线管体加工工序由原有的40道减少到36道，生产线的平衡率由原来的36.2%提高到80.4%，提高了122%；内部物流路径从600米减少到250米，缩短了350米，缩短了58.3%；通过采用工位小车柔性联接，减少产品转序搬运和工人弯腰次数700余次，大大地减轻了工人的劳动强度；通过缩小移动批量，生产周期从62天缩短到38天，生产周期缩短了38%；通过轮换生产方式，减少线间在制品种，在制品下降了55%；

数控分厂通过设备的TPM管理和标准作业，设备故障率和维修费用比计划分别下降了11%和40%，生产效率比原来提高了36.46%，电水用量比去年相比分别减少27.69%、90.37%。军品变动成本下降了10.8%，产品一次交验合格率提高了10%，五分厂总装示范线通过工位细分标识，使生产管理流程更加清晰，提高了生产现场的品质保证能力，通过采用ECRS方法对某产品前、后舱段装配工序的工艺流程进行了优化，运用并行工程，对部件联试、振动筛选、箱装产品通电工序进行能力核算，找出瓶颈工序进行改善，合理配置人员，提高瓶颈工序的班产量，使某产品总的生产周期由54.5天下降到38天，生产周期缩短30.27%；通过工位器具的改善，制作了专用检测板，实现了部分在线自动检测，提高了检测的生产效率50%以上。针对行业特性，开展火工品安全精细化管理，大大地提高了火工品生产的本质安全度。火工品生产是五分厂示范区的特点，安全生产是第一位的，通过对火工品的精细化管理，大大地提高了火工品生产的本质安全度，在公司基本安全管理制度下，通过示范区建设，进一步制定和完善了《火工品领用发放制度》、《火工品交接管理规定》、《成品入库管理办法》、《例行试验产品管理办法》、《火工危险品贮存安全技术管理规定》、《关于科研试验产品生产管理的规定》、《报废火工危险品管理制度》、《火工危险品运输、装卸管理规定》、《车辆管理制度》、《火工品运输车（公司内）安全检查表》等一系列管理制度、流程和管理表单，火工品管理制度、流程的严格执行是公司多年来军品连续实现安全生产的重要保证。

推行精益化生产与精细化管理，是一条漫长的变革之路，我们正奋起直追，努力缩短与标杆企业的差距，不断持续改善。不断探索与实践，形成具有弹箭特色精益生产模式和江南特色的精益文化，精益生产只有起点、没有终点。