成本是企业的一项重要经济指标，企业成本的高低，不仅同企业自身和员工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的核心竞争力和发展前景。如何加强企业的成本管理，提高企业在市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题。但目前在国内，以石油煤炭为代表的能源企业，由于利润高，普遍不重视成本精细化管理，从长远来看，不利于企业的发展。
一、目前能源企业成本管理存在的问题
１．企业及相关人员的成本意识淡薄，成本管理观念落后。在国有能源企业内仍存在一种认识偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致成本管理的不懂技术、懂技术的不懂财务，财务管理人员不懂怎样控制，也无力过问，管理人员和员工成本意识淡薄。不能调动广大员工控制成本的积极性，浪费现象严重。从现代成本管理的视角出发来分析是一种极其消极的成本管理，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
２．能源企业的成本管理范畴狭窄，成本管理片面。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然而目前的国有能源企业的做法是：从成本管理的内容上看，只注重对生产成本的管理，而忽视了对产品生命周期成本的管理；从经营过程上看，企业成本管理只注重对生产过程的管理，而忽视了对产品设计阶段的成本管理；从空间范围上看，只注重对企业内部价值链的成本管理，而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益，不注重长远发展，片面追求战术成本管理，而忽视了战略成本管理。另外，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
３．企业成本信息不能满足企业管理的需要。目前能源企业乱挤、乱摊成本不计入或少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的能耗费用高低。成本信息与企业经济责任脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象的，它只提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。另外，在市场经济初期，对成本信息的决策重要性认识不足，加之有些企业领导从其自身私利出发，一心想做虚帐，做为利润，从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不足。
４．成本管理方法落后、成本管理战略与企业发展战略相脱节。我国企业的生产大部分属于粗放式生产，对消费个性的重视不够，缺乏产品的创新能力，相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国能源企业大部分采用品种法和分步法，采用分批法的企业不足６％，而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，这样的生产方式将适用于分批法计算成本，标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法，在我国企业中也有使用，但是，这些先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广和应用。
鉴于以上成本管理的不足，如何进一步强化成本管理，如何在更高的层面和角度对成本实施更有效地管理；如何更加精细地测算目标成本，分解压力；如何对目标成本进行责任界定与分析，保证每一名员工都能明确自身的责任；如何强化考核，突出成本控制的重点、难点，完善奖惩机制，实现管理机制的良性循环，进而实现企业低成本战略目标，已成为众多人士关注的热点。本文Ｉ提出将精细化管理引入能源企业成本管理中，为能源企业进一步实现低成本战略，应对当前经济的挑战提供了一种解决方向和途径。
二、精细化管理概述
１．精细化管理的内涵和特点。精细化管理概念最早是由日本丰田汽车企业在２Ｏ世纪５Ｏ年代提出的，其思想源于丰田生产方式，丰田称之为“精益生产方式”，因此这种思想也被称为“精益管理思想”。但实际上精细化管理思想并不是新兴的观念，其一直贯穿在整个管理发展过程中。纵观国内外管理思想的发展，不断涌现出的新的管理理论与管理方法无不体现着现代管理方法的日渐精细化，可以说，精细化管理概念的提出是现代管理理论发展的精辟概括，我国精细化管理研究专家汪中求教授认为，精细化管理是一种管理系统，其设法使精细化管理与已知的一些科学管理理论接口，努力改变粗放的管理方式。
２．精细化管理的特点主要包括：
２．１可操作性。精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
２．２全员参与。精细化管理强调全员参与，认为每一位员工都是管理者。每一位员工都是企业精细化管理的参与者。精细化管理是一个全员参与的过程，只有每一位员工都参与到精细化管理中来，精细化管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。
２．３持续改进。精细化管理的核心与灵魂是持续改进、不断创新、追求永无止境。精细化的管理需要在企业流程的每一个细微的环节中得到体现，不断地改进与优化流程才能形成适合企业自身的精细化管理模式。精细化管理不是一种形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为员工共同的自觉的思维与行为，并不断发展与完善，使其持久地改善管理工作、改善工作方法，适应竞争与发展环境的变化。
三、能源企业实施成本精细化管理的必要性
１．成本精细化管理是当前微利时代的必然选择。世界经济日益发展，竞争日益激烈，企业成本管理凸显其重要性，又由于能源企业高投人、高风险的行业特点，成本管理越来越引起管理者的重视，各大能源企业积极开展学习国外企业的先进管理思想，实施低成本战略，各能源企业的管理水平也有了明显提高，但相对于现代企业的科学管理，国内能源行业成本管理创新还落后很多。正是在这样一个微利时代，精细化管理得到了各大跨国企业的广泛推广，并取得了很好的效果。虽然其在推行精细化管理的方式方法上不尽相同，但都取得了显著的成效。虽然管理的精细化发展是一个长期的、艰苦的自我改造的过程，但在我国与国际关系日渐紧密的大前提下，我国能源企业实施成本精细化管理之路仍是不可逆转的潮流，是我国能源企业成长的必由之路。
２．成本精细化管理对石油企业彻底改变粗放型管理具有关键作用。近年来，我国能源企业成本管理水平有了明显提高，但与国际领先企业相比，还存在很多问题。比如，有的管理单元太大，层次太多，造成管理上的不到位；有的考核指标还缺乏科学、量化与可操作性；有的执行力不强，有的管理主体责、权、利不统一，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，使责任随着利益的不落实同样得不到落实。我国能源企业的现状，要求选择适合企业自身的成本管理方式，而不是简简单单照搬外国的先进成本管理模式。结合中国国情与行业发展进行分析和探讨研究，我国企业比发达国家落后１００年，所以没有办法仿效外国的成本管理模式。
精细化管理虽不是最先进的管理方法，但对于尚处于初级阶段的企业而言，却是最合适的管理方法，因此，将成本精细管理作为实现我国成本能源企业“科学管理”的主要措施，贯穿于我国能源企业成本管理的全过程十分必要，促使我国石油企业克服粗放式管理，争取成本管理进步的必要之举。
３．石油企业实现成本精细化管理的途径。
３．１培训全员成本精细化管理思想意识。企业生产中发生的任何成本费用都是人的某种作业结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人控制。因此，人在成本控制的过程中起决定性的作用。而任何一种成本管理理念的引进与形成都需要企业高度的倡导与强化员工的培训工作才能得以执行其实质性的工作。我国能源企业的任何一个部门、单位、作业单元或工序，既是成本发生的归集对象，也是成本管理的控制点。因此，必须将培养成本精细化管理思想意识作为企业开展成本精细化管理工作的前提，贯彻到企业日常的培训与教育中，提高员工对成本精细化管理思想意识的认识和理解，努力培养广大员工自觉参与到成本精细化管理工作当中，让全体员工领会到成本精细化管理思想的精髓，各负其责，规范自身行为，以主人翁的思想和态度，积极地投入到成本精细化管理创新中来，不断地引导和挖掘自身潜力，降低生产成本，提高企业经济效益。如果企业帮助员工转变原有的思想观念，将精细化管理的思想有效融入能源企业成本管理中，传达与灌输给员工，有效适应个人认知的过程，那么接下来的推行过程也就水到渠成了。
３．２纵向规范与图形化工作流程。纵向规范与图形化工作流程，规范化工作流程是能源企业成本精细化管理纵向细化的一个重要方面。能源企业是专业性很强的行业，多年来都已形成相对稳定的成本操作流程，这为能源企业实施成本精细化管理提供了基础。流程化管理，是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的有序单元，将工作过程细化为工作流程，之后进行分析、简化、改进、整合、优化的循序渐进的过程管理。而在国有能源企业这样一个集生产、运营、销售于一身的国有企业，从项目开发建设、生产管理、人力资源管理、财务管理、采购管理、存货管理、营销管理等一系列工作中包含着很多的成本项目，而任何一个成本项目内容的不规范化操作都可能造成成本的增加，规范与图形化其工作流程，将使复杂、专业的工作过程明晰化、简单化，促进员工按照标准规范的工作流程操作，减少杂乱无章的工作方式，逐渐形成全过程成本精细化操作，将会挖掘出企业巨大的生产潜力。如仅对采购过程中验收的工作流程，就可以按照流程化管理的步骤对其进行流程的细化。首先是流程的描述，主要方法有线型的、责任矩阵型、时间矩阵型及空间矩阵型四种。其次就是要对已描绘出的Ｔ作流程进行分析、改进，去除不必要的，可有可无的环节，简化流程。在不断的工作过程中，要深化成本精细化管理并不是一成不变，而是需要全员的努力和创新的管理，只有在工作中不断的对流程进行持续改进，才能够发挥流程管理在石油成本精细化管理的最大作用。
３．３横向落实与细化考核目标。如果说流程化管理工作是能源企业成本精细化管理纵向上的细化，那么落实与细化考核目标则是能源企业成本精细化管理在横向上的细化。细化企业具体考核目标，根据企业各职能部门对成本的控制权限，将构成成本的各个项目，在下达给各单位的同时，量化下达职能部门进行控制，并与部门领导的业绩考核挂钩。各单位也要对构成成本的各个项目，下达给有关部门进行控制，层层下达，最终落实考核各员工的工作成果，使每位员工都有事可做。在工作中，没有一件事情小到不值得去做，也没有一个细节细到可以被忽略，让每个员工成为生产者的同时也成为管理者。制定细化的考核目标与制度重在落实，若单单是制定却不实施，任何一种制度都是一种空谈。值得注意的是，考核目标细化并不是将所有成本目标都下放到实际的操作者，而是对每一个管理者提出了更高的要求，考核方式更加细致、严格。
管理者实际上是成本精细化管理得以有效执行的重要执行者，员工的成本精细化管理意识从哪里来，不能仅靠全行业的大规模培训，之后回到各工作岗位后依旧是原来的样子，这就要靠各级管理者起到模范带头作用，以身作则，遵守企业的规范，严格规章制度，员工才能更好地遵守企业发展方向，进而考核目标细化的真正效果才可能达到。针对我国能源企业层级之多，工作目标之重，加大了能源企业实施成本精细化管理的难度，也为其实施更加有效的考核制度提出了更高的要求。由于企业的考核方式直接与员工的利益相挂钩，只有落实和细化管理有效，合理的考核目标才能调动全员的积极性和主动性，进而推进企业横向上的成本精细化管理工作的有效和顺利开展。
四、结语
从我国能源企业成本管理的不足和精细化成本管理的特点，可得出以下结论：第一，能源企业进行成本精细化管理既是当今经济社会发展的必然选择，也是我国能源企业彻底改变粗放式成本管理的有效途径，能源企业成本精细化管理势在必行。第二，落实具体工作才能使成本精细化管理发挥最大效用。改变员工原有思想观念，培养成本精细化管理思想是必要条件；进一步在纵横两方面规范工作流程及细化考核目标是精细化成本管理具体的手段，在强化员工的成本精细化管理意识的同时，促进能源成本精细化管理工作健康持续发展。如何将精细化管理贯穿于能源企业成本管理的全过程还需要众多学者的努力，更需要各界人士的实践、推广和研究改进。
由以上的探讨可知：能源企业走上精益管理之路是早晚的事，它能够帮助企业生产变得精益化，消除浪费，节省成本，而且能够让效益最大化，持续改善，让理念深入人心，培养员工精益管理的意识，这才是根本，才能帮助企业越走越远。
