近些年，钢铁行业的竞争日益激烈，在这样严峻的市场环境下，企业要想脱颖而出有所发展就一定要有所优势，首先在管理上面要有效益。
一、狠抓管理，向管理要效益
1．营销方面
一是围绕市场、成本、效益创新营销机制，抓好生产经营的科学管理，瞄准用户需求，优化品种结构，发挥优势品种和盈利品种的生产能力，提高领先与独有产品比例，实现规模效益的最佳结合，提高盈利能力。
坚持以分品种规格的盈利水平、利润贡献率测算分析为依据，指导销售接单、产品定价和生产组织，通过动态调整，提高盈利品种对利润的贡献率，使吨钢盈利能力得到进一步增强。
二是抓市场，这种以市场调研为抓手，加大对市场研究工作的投入，市场研究工作提高到新水平，及时洞察不同市场的价格差异，快速组产销售，争取利润最大化，着力把产品优势转化为市场竞争优势，增强降本增效能力。
三是积极与兄弟企业协调，密切保持与用户沟通。主动走访兄弟企业，从原料采购、生产组织、产品销售等方面，加强沟通和协调，避免“同质化”竞争，避免价格战。创造条件让市场用户之间加强沟通，避免用户间恶性竞争。维护好本地区域市场秩序，不倾销、不砸价。
四是是将产业链尽量延伸，加大直销比例，拓展新市场为战略营销方向。根据中钢协统计数据，我国钢铁企业直销比例的增速，远远滞后于销量的增长速度。据调查，凡直供比例高的企业，钢材库存大都较低，营销压力较轻。反之库存高企的企业，资金、心态压力较大，有些已严重影响到企业的生产经营和经济效益。因此，大力延伸下游产业链，将大部分钢材直供终端，应是企业钢材营销的主攻方向，对规避市场风险，确保生产经营具有重要意义。
五是将相应衍生品运作为避险工具。钢材期货上市以来，钢铁产品的金融属性日益凸显，期货价格成为现货价格的“风向标”已为市场所认同。而且，期货的加盟也使市场的游戏规则也发生了很大变化。钢铁企业打破传统的经营思路，逐渐参与金融运作，包括参与钢材期货和电子盘的运作条件也日趋成熟。毋庸置疑，“两条腿”走路总要比一条腿好，多一条经营渠道总比单一经营好。因此，在现货行情明显颓势，以及波幅不大的情势下，适度参与金融衍生品的运作，或许能成为钢铁企业比较好的避险工具。
六是将去库存化列入精益管理中。在经济增速明显放缓，钢材需求日趋疲软，成本压力始终不减的情势下，我国钢铁企业正面临前所未有的经营压力。而原燃辅料、在制品、产成品库存的高企，不仅占用大量的资金，产生高额的库存成本，也给企业带来了一系列管理上的严重问题，进而加重了企业的负担，甚至威胁企业的生存与发展。因此，必须将“库存也是竞争力”列入精益管理中去，并将库存占用的资金成本，纳入单位的成本管理和计算到单位挖潜增效指标中去，紧密与相关单位及有关人员的绩效挂钩。
2．采购方面
一是坚持性价比采购管理，这是近几年提出来的现代管理理念。在当前形势下，它要求供应人员的素质比任何时候都要高，要与生产运行紧密结合。采购物资不仅仅讲价格，更重要的是价格与质量的结合，不断统筹优化采购渠道、采购模式、品种结构、物流方式等，根据市场价格和内部库存情况，确定合理采购价格和采购量，使采购原材料在生产运营中的使用成本最低，这就是采购工作到位。
二是客户管理，供应商队伍选择与管理，与其形成合作互利的供应链关系。它要解决两个问题，其一是解决资源保障体系，也就是说要有稳定的客户，建立一个稳定、高质量、值得合作的客户群。其二是做好客户评价，做好信息库建设，使我们的企业在上下游产品链上，有一个稳定的物质保障。如果我们的客户信息是透明的，不管其关系如何，进入信息库，都必须在合格范围内，这样又可解决客户资源私有化问题。
三是物流管理。从运输、计量、检验到仓库管理，要实现费用和损失的最小化。这个过程管理是物流管理非常关键的环节。这里面有管理问题也有服务问题。管理措施应该是积极的，而不是消极的；是疏导，而不是堵截，相关部门都要搞好服务。
3．财务管理方面
一是强化财务管理。着力功能提升，夯实专业基础管理，提高财务管理水平。其一从报表编制向报表分析转变。拓展财务决算职能，透过报表分析，加强重大事项管控与财务风险预警，使决算工作成为提高企业管理水平的有力推手。其二从财务核算向决策支持转变。坚持财务动态分析和监控，围绕生产经营开展一系列专题调研，提出改进建议。其三从传统业务向资本运作转变。系统提升财务领导人员的资本运作、期货期权、财务分析、经济增加值考核、集团财务管控等知识和技能。四是建立健全相关内控制度，为公司做强做优提供财务支撑。
二是强化资金管理。加强资金、资产、资本、资源的统筹运作，加强投融资和资金运作的统一管理，优化融资结构，确保资金链安全。在政策允许范围内多渠道积极筹措资金，本着“以收定支、量入为出、保证重点、兼顾一般，千方百计用好自己的钱、想法设法用好别人的钱、精打细算用好低成本的钱”的思路，积极开拓融资渠道，优化筹资结构的原则着力资金安全，降低筹资成本，确保资金运行平稳顺畅。
加大资金集中管控力度，提高资金使用效益。以规范资金运作流程、防范财务风险、降低财务成本、提高资金使用效率为总体目标，重视资金管理和风险控制，保证资金链安全，保证企业运营安全，既要关注资金使用效益，又要特别重视投资风险，加强风险评估和管控，措施和力度要跟上。笔者所在单位在集团公司和分公司两个层面，采取集中管控、分级负责的资金管控模式。融资方面，采用集团统筹、兼顾子分公司联动的管控模式。现金管理方面以安全性、效益性为原则，搭建起包括现金管理系统、承兑汇票管理系统和内部结算系统在内的集团资金集中管控平台，按照内部资金有偿调剂使用原则，逐步完善集团资金“集中归集、统一调配、严格预算、逐级拨付”的管理模式。优化降低库存资金占用作为重点工作来抓。
二、管理联动
为了更好地紧贴市场、快速应对市场，企业应建立快速反应的管理联动市场机制，各部门之间信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳。
以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，把握资源、产品、物流、资本4个市场的区域差、时间差、品种差和价格差，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、财务、采购、销售、运输、用户多环节快速联动，形成市场信息传递“内循环”，促成生产经营快速决策，保障深挖采购、生产、物流、销售、资金5个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”以集团效益最大化为目标，进一步挖掘整合协同效应。
笔者所在单位在此方面做法如下：采购部门及销售部门动态地分别提供原材料及产品销售价格信息，根据提供的价格信息，财务部门动态测算各种产品效益情况并提供给生产、销售部门，供应部门与销售部门联合出具对后市产品及原材料市场预测，每旬由集团公司总经理主持召开经济运行协调会议，会议由财务部、销售部、物资保障部、生产部相关人员参加，根据各品种盈利状况，集中分析市场形势及确定下一步的销售、采购、生产方针，实现群体决策。
在大宗材料采购方面，集团公司成立了性价比小组，分为炼铁、炼钢、焦化性价比工作小组，由生产车间、物资保障部、财务部三个部门参与，建立相关相关性价比数据模型，动态持续进行原燃料结构、炉料结构和品种结构的优化，实现生产经营效率最佳、成本最佳、效益最佳的目标。例如;国贸公司根据含铁原料性价比模型，不断优化进口矿采购结构，同时根据协议矿与市场矿对比，适时增加贸易矿比例。煤炭采购方面，坚持以当地煤为主要渠道，不断优化其它配煤结构。财务部资金管理与物资保障部联动，保证资金供给，同时对于各供应商价格政策中现汇及承兑差价，财务部资金管理与物资部共同确定是支付承兑还是支付现汇。
采购人员知道钢材销售价格，生产环节清楚采购价格，销售人员知道采购价格和制造成本，价格信息的沟通，使采购、生产、销售人员都知道自己的工作与企业效益的关系，有利整体合作，避免部门各忙各的。
三、深入挖潜，将对标挖潜工作做到极致
1．同质化竞争环境下，制造成本的高低，是直接决定企业市场竞争力的强弱和盈利与否的关键因素
以今年1-5月份Ⅲ级螺纹钢、热轧薄宽带、非合金中板为例：螺纹钢，全国钢铁行业平均制造成本为3602元/吨,成本最低的企业为3118元/吨,最高4160元/吨,最高最低成本相差1042元/吨；热轧薄宽带平均制造成本3661元/吨,成本最低的企业为3232元/吨,最高4285元/吨,最高最低成本相差1053元/吨；非合金中板平均制造成本3564元/吨,成本最低的企业为3315元/吨,最高4354元/吨,最高最低成本相差1039元/吨。以上数据可见,尽管我们对标挖潜工作开展了近10年,但各企业的差距仍然较大。根据7月19日最新价格，全国Ⅲ级螺纹钢平均市场价格为3880元/吨,热轧薄宽带钢4093元/吨,非合金中板3957元/吨。截止7月19日，成本优势企业，螺纹钢仍有56元/吨的利润，热薄板有136元/吨的利润。这充分说明，后进企业仍然有较大的挖潜空间,只有将成本降到极致,才能提高市场竞争力,才能决胜市场。所以,钢铁企业将对标挖潜工作发挥到极致并持之以恒，始终是重中之重。
2．对标挖潜要全过程、多方位地开展，需要全员参与
对标挖潜涉及到企业生产和经营管理的各个环节。包括新技术的应用、提高产品的质量、节能降耗、提高劳动生产率、调整产品结构、采购价格及采购模式、采购渠道、产品销售策略、物流渠道、对外投资、新建及技改投资项目、产业链的形成等。因此，“对标”只是手段，而“挖潜”才是工作的目的。“对标挖潜”工作是一项综合性的工作，是把企业生产经营的各个环节与盈利目标紧密结合的重要措施，贯穿于企业生产经营的全过程，需要企业方方面面的参与，是成本预先控制的重要手段，是企业节能减耗的重要方法，是企业主动转变发展方式的重要方式。应当作为企业生产经营管理中的一个重要程序，在钢铁企业经营决策中制度化。
