有一次与一个机械加工企业的领导高层进行交谈，从中听到了他对于实施精益中的困惑，企业推行精益生产已经有两年之长，却好像没看到什么效果，企业中员工的纪律性差，而且感觉现在就连最基本的5S也没有了。我去生产现场一看，是采用了很多先进的精益工具，上了AGV(自动供料车)、套料供应、目视化看板等等。但整个生产模式都是以大批量的方式进行，每个工序旁边都是很多在制品，设备是以功能来布局，生产的每个流程几乎都是断点，生产很不稳定。现在生产还是以大批量进行(该公司产品用于工程机械，典型的多品种，小批量的模式)、孤岛式生产、流程不稳定的情况下，每个工位的物料的需求是不稳定的。AGV却只能按设定的时间供料到相应的地点，所以AGV没但解决问题;反而使物料的供应只能以大批量，备多在制品的形式进行;最终没帮到生产线，反而成了一个负担。因为AGV的感应线是预先埋在地下的，一但装好后，送料点就定了，要移个地方，就必须挖开感应线再埋过。这是个很大的工程。所以，用了AGV后，生产工位就不能再变动了。从套料来看，由于生产都是按批量的方式进行节拍又不稳定套料只能做到把不同类的一批物料放在一个包装框里送料。由于每种料批量大且都是大的部件，一个包装框只能摆放最多三四种的料;所以线旁的物料框依然很多，工人拿放料依然很不方便。套料的使用只减少几个物料框而已，却并没起到减少在制品、方便作业员拿放的作用，就连水蜘蛛也没办法用起来，结果是多了二次搬运的动作。虽说少了几个物料框，但线旁边的物料框依然很多，操作员经常需要绕过一堆物料，去取放在外面的物料。试问在这种情况下，员工怎么可能去保证5S?

实施精益是个很大的变革，需要有全局的观念。企业需要根据自身的情况制定一个长远的计划。这样做是因为要根据企业的实际情况，确定成功实施项目所需要的各部分的内在联系和逻辑，在这个方面如果能有专家的指导，往往能少走弯路，起到事半功倍的作用。现在这家企业有了一些先进的精益工具，导入了AGV、套料供应，但缺乏整体规划。精益工具不但没有起到应有的作用，但是却给生产增加了很多麻烦。

在做精益管理规划时要有多方面的考虑。一来要考虑到企业的现状和具体特点。由于丰田推行精益生产(日本人称之为’‘改善)已经有几十年的时间，西方世界也对精益有了大量的研究。在这方面有很多可以借鉴的成功经验，参考别人犯过的错误。推行精益时并没有固定的模式，还是要根据企业的实际情况来考虑的。这是因为，各个企业的人员基础不同，生产形态不同，企业发展的阶段不同等原因造成的。

二来要从价值流的角度考虑到整个生产流程白勺关系。当我们改善某个点的时候，需要考虑到上下游的配套情况，以及相应的改善。我们在现实当中，往往看到一些公司过分强调精益工具的运用。在某些点的方面取得了短平快的效果;但是在整个流程方面没见有提升，包括进一步的管理体系上的提升。

还有，精益的规划当中是要结合到员工的技能、知识的提高的，并要采取好的实施方法。人是企业最宝贵的资产，提高员工的技能，在精益推行活动中充分发挥每一位员工的才智，才消除了对最宝贵资产的悠良费’‘。员工在实施精益过程中素质、能力的提升，也可以很大程度上解决人跟不上发展速度的问题。

所以实施精益是个系统的工程，有人从4P(理念、流程、员工与事业伙伴、解决问题)去阐述实施精益要考虑的方方面面。我更倾向于从管理体系、管理流程、作业方法和人的意愿，去整体设计精益的实施路径。这里面的核心还是人，包括人对工作的认识、判断的标准，人的意愿、行为模式。这些都不是一蹦而就的事情。只有通过全员参与改善，才能形成一个对工作的统一认知，进而思考每天的工作流程，并去不断改善和优化;而管理者的主要任务是要激发下属的改善意愿，创造改善的氛围，帮下属克服改善中碰到的困难。