企业的发展离不开人才，有句老话说“时势造英雄”，精益生产通过不断的教育培训，培养有能力的人才，来打造精益生产现场，消除生产现场中的不良现象，消除一切浪费，企业是如何通过精益生产打造人才的呢？
一、现场为根
在精益生产，从开始到现在，各级主管对于现场都很重视。有一个流传很久的故事就是，当年创始人喜一郎亲手从研磨机废液槽里捞残渣，并留下名言“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好”。以前是那样，现在也如此。精益生产以现场为根，扎实稳健的作风一脉相承的。另外还提出了三现的思想——现场、现物、现实，即出问题了不是听汇报而是迅速去现场，看到现物，了解现状现实。了解问题分析时用连续问5次为什么，以发现问题真正的原因，而不是应付搪塞。这种扎实的现场为根的作风是很珍贵的，因为它是花钱买不来的，很多公司想做而做不到的。
二、重视内部培训
通过企业教育来培养精益生产式的人才，这是精益生产方式的又一个重要支撑，精益生产内部的职工教育很发达，不仅在工作中学习，而且下班后或者节假日的培训也相当普遍，人们还引以为荣，以按时回家吃饭为耻。
三、内部提拔制度
内部提拔人做主管，而不是向欧美等职业经理人制度较发达的国家那样，从外面空降主管领导内部事务。因为他们都是长期在公司服务，几乎将精益DNA融入自身的人。事实证明，这种选拔方式是成功的，这种内部提拔制度很好地保持了制度的连续性、稳定性。
四、团队工作思想
在精益生产现场，现场各种工种的人在一起合作共事，有改善一起做(QCC机制)，有问题一起解决(Andon机制)，团队中的决策权、行职权。责任完全统一高层的领导对团队内部决策和活动不干预，员工遇到问题时，团队可以自己决定不必请示。通过团队主动性，企业改变原先等级森严的金字塔式的组织架构，而金字塔式的层级制度是造成压抑工人或作业者进行思考、改进，产生官僚主义、拖拉、迟钝以及高成本的根源。
精益生产方式的团队模式中，长官一般给予团队成员充分的授权，让团队成员在有挑战性的工作环境里工作，直到碰到困难解决不掉而亮起安全灯，组长才会过来指导工作。这就促使形成了平等、团结、独立、自主的气氛。
团队工作时，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。团队组织有以下特点：
1、组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
2、团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
3、团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
4、团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
5、团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
实际上，精益生产方式本身也与团队工作方法融为一体，互相支持，例如，Cell生产模式使得人与人的距离很紧密，且随着客户需求不同，生产节拍不同，Cell模组内的人数也是不断变化的，这就要求每个人都是多能工，模组内的人都要很熟悉，人人可以互相帮助。这就是，生产方式要求人的团队精神，而团队精神又给生产方式提供基础的支持。
六、重视内部人际关系网络
内部亲密和谐的人际关系，同时也是靠内部发达的内部人际网络连接而成的。公司内部有许多小社团，例如按家乡分，按学校分，按某某期培训班分，按技术工种分等，这些社团会定期或不定期地举办一些活动，过年、樱花节赏樱、运动会等，这样的活动使大家觉得“不需要一个人烦恼，有什么问题可以同其他人商量，他们会给你帮助……这种人际网络存在真是很好的事情”。这样慢慢使得员工有一种非常强的归属感，对公司非常忠心，各项事务推动的执行力非常好，不仅执行力好，而且由于员工自觉自发会想出很多新点子使绩效超过预期。
七、决策中的根回制度
决策不是简单的自上而下方式下命令，而是从上到下以及从下到上经过多次多回合的决策论证，使得上下意见充分沟通，有一致共识，意见充分一致后再推动实施，这样保证在推动中大家充分了解，没有阻碍，效果好，这就是精益生产决策中的“根回制度”。
在现场的改造活动中出现的各种问题都是考验人的，这些都能够很好的运用精益理念去解决，精益人才的打造是精益生产不可缺少的过程，精益人才才能从根本上解决企业生产问题。
