企业在进行精益变革的过程中，在取得了一定的成效之后就很难再看到惊人的成效，推广工作也很难开展，对客户会产生不良的影响，这时是精益项目的推进进入了瓶颈期，显得很被动，如何改变这种局面呢，都不知道该如何进行。
观众约占80%，运动员只有10%，面对这种情况，观众与观众之间，观众与运动员之间的矛盾渐渐多了，项目组成员的压力开始增大，为此，更多的人选择了沉默。一旦沉默，那就背离了改善的本意。此时，我们急需一次转身，来扭转目前的沉默局势。如何转身呢？通常情况下，改善推进团队需与高层进行充分的讨论，以改变被动的局面。管理顾问介绍具体表现有如下几个方面：
1、共识的达成
没有共识，就没有方向，也没有合作。精益生产推进不是谁与谁负责的问题，它是一个全员的课题，如果只是单个部门的事情，那就走入了一个可怕的误区。当这个话题从“你们”与“我们”这样的词语中体现时，项目组就必须警觉了。必要时客户高层需要介入，并亲自参与项目，以此来营造愉快的改善氛围。生产、工程等部门经理也需要加入到项目中来，并跟踪项目计划的落实情况。精益计划在经理层面确定后，可以消除执行层的沟通成本；化解“你们”与“我们”的潜台词。
2、导入快赢项目
短期内，消除大家的观望情绪，减轻项目组成员的压力，项目组需要寻找一个突破点来提升信心。最好选择从容易推广复制的共通性工序进行快速省人化项目推进，并委派专人跟进。
3、加速项目组的造血功能
顾问的作用在于“授人以渔，而不是授人以鱼”。基于此，顾问需要发挥项目小组的自主改善意识。要改变顾问只是说，项目组只是听、做的模式。最简单的做法是：顾问先提出一个挑战的目标，督导项目组成员一起去现场观测，提醒项目组员记录自己发现的问题点，全员汇总问题点后引导项目组员提出可行性的对策案，并进行难度、效益的四维度分析，即日实施改善，现场进行鼓励。整个过程顾问的作用就是鼓励与引导，项目组员自主参与、集思广益、亲身体验，改变说“NO”的习惯，实现由顾问传授“鱼”转变到传授“渔”。
4、强化关联部门人员的参与力度
项目组成员要足够广泛，尤其是品管、生产人员要积极参与，避免造成现场管理人员撒手不管，光挑毛病。其他单位人员参与力度不够，会造成计划难以落实，甚至会出现“桌子归谁移动”这样看起来让人哭笑不得的话题。为消除彼此之间的误解，所以有必要对现有的组织进行人员补充，让生产、品管现场人员参与进来，与项目组成员进行化学反应，避免相互间的误解。
推行精益生产不仅要注重原则，还有各小组组员之间的有效沟通，不能只是一味的注重工具的使用，而忽略了本身存在的问题，这样什么样的工具都不能发挥其应有的效果，做精益生产就像医生看病一样，对症下药才能有更好的疗效。
