关于精益套路的困惑

最近在佛罗里达州杰克逊维尔的AME会议上，我和Drew Locher之间有一段有趣的对话。对话发生在一个关于改善和辅导方法论（也叫做“精益套路”）的特别主题研讨会之后，因为在同一时间的另外一个分会场的演讲，我没能参加那个研讨会。但事后当我们在一起时，他说，会上所提出的一些问题，显示出大家对套路的是是非非有些困惑。
Drew是一名获奖作者，也是LEI教员和密歇根大学认证的精益套路讲师。以下对话记录了，我们关于大家困惑之处的讨论，以及如何应用改善套路和辅导套路中一些紧密相关行为的指导。

CM：所以在这个特别主题研讨会上，当精益套路实践者们介绍完他们的经验后，听众所提出的问题，显示了他们对如何理解精益套路方法论存有疑惑？
DL：目前人们所理解的精益套路与套路本身的意图之间存在一定的差异。详细地说，人们关注于实际的改进，这是好的，但他们并没有关注到，该方法论能够提高人们解决问题的技能和态度。

CM：您能举个例子吗？
DL: 有很多问题是关于精益套路对关键业务指标（KPI）的影响：“你到底改进了多少？”“还有多少空间可以改进？”却没人问这种方法的长期效益是什么，换句话说，提高人们解决问题和改进流程的技能，并让他们可以更容易适应和接受改变与持续改进。这些才是可以陪伴终生的技能，而改进KPI只是一次性的。
设定目标状态是精益套路方法论的一部分内容，也是听众关注的焦点。人们明白的是，目标状态的设定是具体并可衡量的。

CM: 那目标状态不一定是KPI？
DL: 是的，目标状态不一定是KPI，但却一定要是可衡量的，应该有达到相应衡量标准的前提条件。但这不仅仅是达到某个数字，而是如何去达到这个数字——由达到目标所引发的运作模式。广义地说，精益套路是您要为您的组织建立的一个持续改进的模式。

CM: 问什么说“如何达到”如此重要？
DL: 这样可以指导人们创造性解决问题的过程。我可以把数字做出任何想要的结果，我也可以达到指标却以牺牲其他指标为代价。举例而言，我可以通过增加库存，来提高某一时间段的生产效率，但生产效率的提高的前提条件应该是在不增加在制品库存的基础上实现的。因此，您必须设定您所期望达到的目标状态。

CM: 如果不使用KPI，那又如何把精益套路流程与业务目标挂钩呢？
DL: 在这次的特别主题研讨会上，有一个非常好的关于医疗行业的分享，是关于医疗保健的。医院想要实现的目标状态之一是，在每个病房都有一块目视化管理板，上面有每个病人的主治医生和护士的名字，以及其他重要信息。因此，目标状态是，管理层希望这些目视化管理板能100%的覆盖所有病人。

那么这里的KPI是什么呢？通过一系列的关联，您可以找到对应的KPI：目视化管理板将有助于防止医疗差错，当然这个关联需要多绕几个弯。这是一个非常好的例子，目标状态虽然不直接与KPI相关，但对组织而言依然非常、非常重要。

CM: 那您对如何选择目标状态有哪些建议？
DL: 所有改进都应该是有方向性的，这是精益套路方法论的一部分。这个方向是由管理者根据业务需要所提出的挑战。目标状态就像是一个个路标，您必须到达那里才能完成挑战。完成整个挑战有可能需要一年的时间，但人们不应该等待到一年以后，才来看看他们做得怎么样。所以，需要沿途设定一些路标。

当人们刚刚开始适应日常改进后，设定一些您认为可以在1-3周内完成的目标状态。随着改进效果的显现，您可以把目标状态延长至1-3个月，但不要把所有的路标都与KPI直接挂钩。

我之前提到的那家医院，其愿景可能是“对患者无伤害”，挑战可能是在一年内把医疗差错率降低到某个程度。但对团队而言，有效的目标状态肯定是：在每一个病人的房间，都有一块拥有完整和准确信息的目视化管理板。这个目标状态是可衡量的。这里的假设条件是，改进目视化管理板可以帮助我们实现降低医疗差错这一长期挑战。而降低医疗差错是更高一层的衡量指标。那么现在团队可以着手尝试，如何解决他们所发现的，影响目视化管理板上信息的完整和准确性的问题。

CM: 那么关于如何确保人们正确运用精益套路的方法论，有些什么提示或指导吗？
DL: 是的，切勿独自一个人使用精益套路。至少需要两个人，并且应该按学习者和教练的角色来组织。理想情况下，学习者是主管，而教练则是他或她的经理；或者学习者是经理，而教练是更高一层的管理者。

您不应该让流程改进人员担任教练的角色，这不是我们所追求的，我们要创建领导者及其工作团队成员之间强有力的团队关系。

很多时候，我也看到过持续改进专家或精益从业者担任教练。他们可以作为“第二”教练，通常是站在旁观者的角度观察教练与学习者，提供两者之间互动的反馈。但他们不应该成为主要教练。

同样重要的是，目标状态的设定应关注于那些您可以很快（1-3周内）完成的活动上，这样您可以在改进中有更多的练习机会。所有在研讨会上发言的人都提到了这一点。

CM：您提到教练通常是更高一层的管理者，但是否会有经理是学习者，而他的下属是教练的情况呢？
DL: 这是一个很好的观点。我们建议管理者在一开始首先扮演一个学习者的角色，这样他们可以体验到作为一个学习者的情绪，在提问及被问的过程中将会产生一些情绪。这个练习可以帮助您了解作为学生或学习者的经历，从而成为更好的教练。我认为人们并不理解这一点。不要一转身，马上就去试着辅导别人。先做一个学习者，这种体验会让您成为一个更好的教练。

所以，如果您是一名经理，也就是说最终您会成为一名教练，这就需要您花些时间先做一名学习者，并从学习者的角度体会其真实感受。

会上的一位发言者称这是无形的，但却非常、非常重要的，要记住我们为什么要练习改善套路和辅导套路。我们正在努力提高个人解决问题的能力，进而提高整个组织的能力。其中很重要的一部分是，让人们更自主和自愿地创建目标状态--这就是责任心。

人们不情愿主动担当的一个主要原因是，他们害怕当他们没有实现目标时可能会发生什么。通过足够多的练习，他们就能够创建目标，并主动承担相应的职责，而且毫无顾虑地这样做。但要实现这一点，必须通过大量的实践和辅导。

有趣的是，所有发言的人似乎都没有提到这一点，或者事后才想到这一点。我问了每个发言的人一个类似的问题，精益套路方法还有哪些其他的好处：他们是否已经看到，人们对待改善的态度上的转变？过程改进技能的进步？关系上的改善？等等。每个人都能回答这些问题，但却需要经过一些启发。这告诉我，练习这些套路的其他重要好处还是被忽视了。