持续改善的起源
持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：
首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；
其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；
第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：
认识员工相互之间关系和个人关系的重要性
不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值
把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处
总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。
企业如何做好改善提案?
企业在建立持续改善系统时，更多的是关注专题改善项目，针对生产经营中的绩效指标组建团队改善，大多忽略了全员改善提案活动。其实员工作为企业最核心的人力资源，他们的智慧和创造能力是否能够充分发挥直接决定企业的长期竞争能力。激活员工的思想和才智，让员工在工作过程中主动思考工作过程的浪费环节，积极探索改善的新方法，实现工作效率和工作质量的不断超越。如果能够达到这样一种主动、积极的状态，那么这样的企业员工就真正“动”起来了。
让员工“动”起来就是以团队合作为目标，需要充分考虑到员工的三大核心要素：意愿、能力、绩效与发展，通过“尊重、信任并授权”团队自主创新和改善，以及塑造一个员工参与改善和体现自我价值的平台，让员工的个人发展与公司的长期发展协调和统一起来，实现企业、社会和员工的多赢局面。
很多企业曾有过合理化建议之类的活动，但最后都是不了了之，管理人员就开始讲了，公司有激励制度啊，员工不提我也没有办法。真的是这样吗？深究原因，其实不然。最近在企业推进持续改善项目，就发现诸多问题需要解决，整理出来和大家一起分享。
1、员工不知道提什么
公司没有对员工进行相关的培训，员工不知道应该提什么样的问题，提了不该提的问题，还害怕领班批评，部门领导应该给员工做一些相关的培训，包括生产七大浪费、现场管理5S、设备管理TPM、质量管理TQM、安全管理等知识的培训，让员工知道在现场什么样的是问题，是需要提出来去改善的。
员工缺乏发现的问题的能力，每天现场都有重复发生的问题没有得到彻底解决，久而久之员工已经习以为常，不再认为是问题。班组长应该多做表率工作，主动对现场的问题提出并改善，给员工作出一些改善模板，这样员工就知道现场类似的问题都需要提出进行改善。
2、员工不知道怎么提
公司有合理化建议改善制度，但座谈时，员工的反馈是不知道公司还有这个制度，人事部在制度的宣贯上做的不够。人事部通过宣传看板，微信公众平台对员工进行制度的宣贯。
生产现场没有看到任何合理化建议提报的流程和表格，员工想提报不可能还跑到人事部去领张表回来再填写吧。人事部可以在生产现场的每一条生产现，用文件夹放好一些空白的提案表格，要求班组长定期收集汇总后交给领导进行审核。
3、员工提了没反应
员工提了改善提案没有采纳，也没有任何回复，员工也不知道什么原因不采纳，后面就不再提报了，针对暂不采纳的提案，应该和员工讲清楚是什么原因，为什么没有采纳，但还是要感谢员工的积极参与，颁发鼓励奖品。不至于打消员工的积极性。
员工的提案完成后，没有及时到现场进行验收评估，并给予员工激励。也会让员工失去参与的激情。每月度人事部需组织公司领导到现场对已完成的改善进行验收，并现场给员工颁发奖励，这样不仅从物质上，更是从精神上给员工激励。员工得到充分的尊重，这样会更积极地投入到改善中，同时也是给其他员工做一个榜样的作用。
4、缺乏宣传
公司的改善提案交上来之后，就只有人事部知道，其他人都不清楚，其实每月度验收评估后，都应该把优秀的改善案例、优秀的改善个人在宣传栏里进行表彰，一方面的是给予改善人员的一份荣誉和精神鼓励，另一方面也是给其他同事学习的机会。
企业在推进持续改善过程中，一定要发挥员工得作用，真正做到全员参与，让每一名员工都能够把自己当成企业的主人，在日常工作中不断发现身边的问题，并积极的去组织改善。年复一年持续开展，逐步形成公司的持续改善文化。
