班组长是安排单位生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要班组长去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢，在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。

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首先是懂技术，懂这个专业

在很多单位，会有外行班组长管理专业技术团队的情况。客观地说，就算这个班组长管理能力再强，也一定会存在瞎指挥的情况，就算他有多么地善于听取同事的意见，最终也会做出一些偏差的决定。拥有技术功底是作为一名班组长的基础。

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有良好的组织能力

生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力单位就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多单位加班都是与班组长的工作安排不当有关。除了特殊情况，单位的日常状态直接反应了管理者的能力。

所以，班组长必须是懂得生产流程，能够组织好单位的人员，安排好生产秩序。

3

有良好的沟通能力

在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和上级做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握单位的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一塌糊涂。

有了良好的沟通，班组长才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。

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生产有计划

生产有计划，这是单位工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。

工作，应以计划目标为主，根据公司下达给单位的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。

对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。

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要实施数据管理

数据管理工作是一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。区队长、班组长数据管理要抓好三性：讲求可操作性；讲求真实性；讲求连续性。

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要懂得生产成本管理

一个单位，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为单位里的一家之长。班组长既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益、不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为班组长在节约开支等方面是首当其冲。

像一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于班组长来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而班组长做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？

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要讲究工作的方式方法

一个合格的班组长，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：遇事要带头；作风讲民主；批评讲方法；为人讲公平。

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要稳定队伍培养新人

稳定单位人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。

一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。

二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。单位每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。

一个优秀的班组长，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。