“等到下班，才一知道该干的事情没有干 ,开会占了我的时间，只好晚上来加班，不是我不想干，不想干，只是那会议.太多我没法干啊。”当这首被改编的歌曲在公司里翻唱的时候、我差一点没有说“知一音啊，知音啊”。开会，一提到这件事啊，笔者心里也打瞪，不是笔者天生就是一个讨厌开会的人，而是大部分的会议里笔者都不知道一于什么.:只是因为大小是个领一导，所以大会小会总是跑不了，自天只要开会，有时候连时间概念都没有，而一天会议，可能一句话也没有说但是还得陪着一帮人在那玩。对于这种开会真的是不敢苟同、.为什么开会?开什么会?什么人参加？参加的人需要准备什么?在企业日常运作中会议应该怎样进行设计一。我看这些其实是难题，然而很少有一企业去考虑这些问题。因为在开会，所以计人觉得是在忙，其实大部分的时间都是在瞎忙。

笔者在一家世界上很大的加工公司做总经理助理的时候，每个周一总要对上周运营情况进行总结，但是会议的对象是个体员工，哪怕是个扫地的都要去参加这个会议，报告的内容就是上周的生产状况、品保不良以及本周的工作重点等等。我不明自为什么要开这个会议，因为首先来说品保的不良是总结了二个加工厂的不良，但是协个相关的部门在周五的时候就已经知道本部门的情况了，而对于本部门来说其他厂的运芳情况根本就不需要知道，也不想知道，管理部门和研发销售就更没有必要知道:卜这就是巨大的浪费，不仅是因为95%的员工不知道会议讲的是什么，而且每周还要花一个多小时的时间。这一个多小时的时间难道公司是不用付钱的吗?

会议会议，顾名思义就是大家聚在一起来就某件事情进行讨论，寻求解决方案的活动，会议是集体活动所必需的，有史以来就存在的，是突出领导功能，实现决策民主化、科学化的重要工具。

但是，作为一个领导者，如果对会议控制得不好的话，很容易陷人各种“文山会海”之中，无法进行口常的经营决策及管理.工作。而且对“文山会海”造成的浪费我们不能忽视，虽然会议大多数是在企业内部进行的，其成本通常大家都不会去计算。现在我们来计算一下下例会议的成本。

笔者在一家台资企业做公司战略规划期间，当进行企业浪费裁减的时候，第一个裁减的对象就是会议，因为参加会议的往往都是管理和技术人员，薪资都是比较高的。件时公司每个月的月会议要求公司所有的部门领导参加，我刚加人公司的时候一个月会议的时间在4一6个小时，每个小时的费用为2万多人民币，也就是说一个会议开完就得10万人民币，这个数字在我们当时品保部门里月薪也不过如此。后来我们通过对会议重新进行规划和设计，制定了一定的原则，也就形成了今天我呈现给大家的东西。

既然会议是我们公司运作中非常重要的活动之一，那我们首先要明白为什么要开会，也就是要解决夕卜会有什么作用的问题。经过我和总经理办的同仁分析，认为开会有两个作用:

(1)传达信息。我们要传达的信息包括公司战略、政策、公司动向以及部门的某些不足等等，仅仅是为了让大家知晓，为下一步工作做准备。

(2)商讨问题。主要是对一些问题商讨出解决的方法，统一认识以便统一行动。这个方面在一些项目、公司战略制定、突发事件处理上用得比较多。

明自了这两个方面，我们就要站在公司的角度制定一些原则。

(1)信息传达，能用非正式的交流方式就不要采用正式的交流方式

既然要对信息进行传达，我们要强调信息传达的速度、广度以及准确性，同时尽量利用非正式的交流取代会议。在这里举个例子，原来每天早上我总是要参加品保的质量会议，在这个会议上品保的人员要将前口的进料、制程、成品以及客户投诉的状况进行报告，然后制定该行动的计划，再将报表呈交制造副总进行审核，最后找有关部门制定相应的对策。我们认为这个会议是没有必要开的，可以改为非正式的会议，而且信息的传达可以通过IT技术进行改进。①当有异常发生时，相关人员在确认后将问题直接输入电脑，通过共享，这样信息就能得到随时的更新;或将所有人员放在一个办公室，取消办公室的围栏可以使大家能相互看到对方，只要有时间马上就可以针对问题进行讨论和分析，将这些观点记录，然后再输人电脑，这样便省去了大家集结的时间。②在开会的时候所有的人员都可以随心所欲地发表见解，不受领导在的限制，更容易让问题得到显现。③信息的传达更加流畅。④能使问题得到更加真实的再现。这样的改善只限于生产运作的流程中，对于单项性的会议则是没有办法的，例如讲解政策方法等等。任何人对存在的问题可找到相关的人员进行询问，但是总经理办公室的人员要对问题进行追踪，确保解决问题的执行力度。

(2)对于商讨问题的原则

在对问题进行商讨时，部门内的尽量采用非正式的交流方式，部门间的原则上采用正式的会议交流方式，但是忌讳“会而不议，议而不断，断而不决，决而不行，行而无果”。开会的目的是让问题得到快速有效的解决，不是茶话会，因此对于会议要确定议题，同时在会议前通知相关人员，会中必须做记录，同时要制定查核和完成时间，以保证问题的执行。

(3)会议是企业运作中一个比较普遍的现象，因此需要对部分会议进行常规化

此类会议主要是结合信息传达和问题商一讨的，如月会、季会、年会、每周的总结会等等。这样的会议在设计的时候，要注意突出重点，关键是和运营相关的重点，’而且还要保证会议对信息的更新能够及时达到。例如对研发的管理，每周五下午举行计划会总结本周和下周进度(各个部门本周重点安排会议)，本周只进行追踪会议(工作过程控制情况汇报)，这样研发需要关心的工作重点每周被相关人员更新两次，如果两个时间间隔太短则工作开展没有进度，太长则工作缺乏追踪。对于这样的做法是十分危险的，因为国人往往答应的都很痛快，如果在中间缺乏必要的过程追踪控制则最后的结果往往是一塌糊涂。这也是许多跨国企业初期在中国运营管理失败的一个关键所在，但是大家往往总结为文化不和。什么叫文化不和，其实就是不知道国人的习性而已。

以上第于点是一个系统的工程，不同的企业要针对自己企业要求的重点做好系统的规划，而这也是比较难做的一个东西。

会议是企业的重要活动，但是同样要运用管理方法和借助其他手段来进行现场管理，充分达到企业盈利的目的。例如IBM的Lotus就是一个很好的系统，QQ和MSN也都是非常有效的工具，既方便信息传递又能进行讨论，对于远程会议则优点就更加明显了。

1.会议的必要性

检讨会议的目的和形式，是不是一定要开会，有没有其他更好的模式来代替，例如能否用刚才提到的Lotus ,QQ和MSN以及非正式的会议模式来解决。

2.会议的原则

开会要有主题，要求与会人员做好充分的准备，并要有主持人和主席。开会一定有结论和追踪人，否则等于没开。

3.会议的要素

(1)目的:开会的出发点是什么(WHY);

(2))内容:主题是什么(WHAT);

(3)形式:如何检讨(HOW)

(4)与会人员:什么人参加(WHO)，其是否有必要(与会人数要控制在5-10人以内，人太多会影响会议效果);

(5)时间:1小时内最好，两小时内正常，大于两个小时尽量不要开，因为人的承受限度一般在两个小时，长时间的会议一让人备感疲惫(WHEN);

(6)地点:在哪里召开会议(WHERE).

以上要项一定要发给与会人员，同时要用电话或者邮件的形式来确认。

4.会议过程中的注意事项

(1)议题明确:直接问题、询问对议题准备的问题、疑问以及建议;

(2)气氛把握:主持人和主席要控制议题的一致性以及对某些问题的公正性进行裁决;

(3)总结:及时对问题进行解释和分解;

(4)尊重他人:耐心地聆听别人的发言，同时针对一些问题发表自己的看法;

(5)记录与确认:记录承诺事项和要求;

(6)会议讨论:针对结果，需要讨论时一定要畅所欲言;

(7)会议总结:就会议的达成要点和结论同与会者进行确认，保证在理解层面上的一致。

5.会议后的工作追踪

(1)会议一定要选出一个追踪人。

(2)追踪人就会议记录人的记录要项与责任人进行确认，同时还需确认工作的承诺时间。有一点是要注意的，鉴于国人的承诺与完成之间的差距较大，建议在执行中间做一定的跟催动作，保证任务按质按量完成。

(3)在跟催的过程中，要对责任人反映的问题给予帮助，同时修正设想和实际执行之间的差距。

6.失败的会议

(1)没有时间观念，不准时，会议时间过长;

(2)会议议题不明确，没有把会议要项发给与会人，毫无准备，动不动就把最高领导列人当主席;

(3)相关性不大的参与人员多，毫无利益关联;

(4)会议成了一言堂，没有交流，正所谓开会不说，会下乱说，形成结论又不执行;

(5)会议没有结论;

(6)没有选择追踪人，没有确认任务的达成要项，甚至没有会议记录。

7.良好的会议习惯

(1)与会者都是和议题相关的，而且牵涉到利益问题;

(2)就事论事，共同商讨解决办法，不得动不动就说这不是我的责任;

(3)主持人和主席要根据会议的发展及时地调整议题的方向和作出更正的裁决;

(4)所有的问题都可以拿出来在会议上讨论，讨论要达成结果，不同意的可以持保留意见，但是一旦达成统一意见就必须马上执行，没有任何折扣;

(5)对自己的承诺负责，及时进行反馈和沟通，共同达成会议决议。

8.会议地点的选择

尽量选择在现场开会。