一般来说对6S考核的频次，月考核是比较通用的选择。但是结合现阶段国人的素质状况，做事情容易虎头蛇尾，故我们建议采用每周至少巡查一次为好，最好在巡查中再增加不定的考核项目，同时把高层和顾问公司巡查到的问题也列入。这样做有如下好处:

(1)时时提醒员工要始终如一做好工作，便于员工习惯的养成，也真正达到了以奖励和处罚来校正员工行为，提升公司管理的目的;

(2)暴露出更多的问题，形成问题改善管理、促进公司的整体提升。

尽管我们采用每周考核的形式，但是对结果进行评比的频次为每月一次。对评比结果的统计，目前比较流行的是评分制，但是对于评分的标准因公司和行业不同而有所差异，甚至出现了所谓的加权系数计算方法，这也许是出于公平的考量，但是在实践中应用得不是很理想，而且对于最后的结果还需要专门的人员来处理。我们在对一些公司进行指导的过程中，发现有的公司为了做对6S的工作统计和评分居然专门安置人员来处理，再加.上后面的追踪改善整理，这大大地浪费了人力物力，且与实行6S的精神相悖。6S要求我们创造简.单明了的工作环境，对工作的简化也是其中一个要点。

我们坚持“最简单的就是最好的”的原理，向大家推荐“不符合项目统计法”，只按照不符合项的数量来排比名次。这样对于结果的处理就比较简单，而且稽核一经结束，马上可以得出结果。对于设计比较理想的稽核表格，在稽核表中还有改善对策，这样对整个结果的控制归档也比较理想。

虽然两种评分方式之间存在一定的差异，但是我们建议不同的公司根据不同情况采用不同的方式。采用评分制考核—不合格项目的个数考核，我们可将分数考核设计为:根据公司的规模和实际的部门计算组成，首先建议生产部门和行政部门分开，为了便于对部门之间的执行情况的优劣有一个直接的可以评比的参照，我们一般会采取两种分数考核和统计单个部门总不合格项来进行管理，按照评定的结果，给予奖励与惩罚:对第一和第二进行奖励;倒数第一、第二、第只进行惩罚。

在企业刚井始推行6S的时候，可以对表现先进的部门发放锦旗和奖金以示奖励。但是随着企业的发展，企业更应该侧重采用制度的形式来进行奖励和惩罚，使6S管理变成一个正常的企业行为。对于先进的部门发锦旗，同时针对改善效果适当增加奖金的数额;对于后进的部门取消奖金和锦旗的方式只是最简单的模式，效果也不.见得有多好。如果要解决实际的问题，促进全面的提升，最重要的一点是把个人的收益和薪酬制度相挂钩。对于主管人员，其奖金、年终奖和职位的升迁都要以6S的执行结果作为一个重要的衡量指标，这样一来没有人愿意和自己过不去，同时更不愿意拒绝金钱。上上下下都重视，同时也会努力地追求结果，不进步才是奇怪的事情。例如海尔的基于SBU策略的OEC制度，海尔的考核基于三个表，“这就是充分地利用了人性”。