精益生产的狭义与广义之分

1、TPS的两大支柱“准时化（JIT）”和“自働化”
知识补充：准时化，后工序领料后补充生产（实现方式：看板、节拍生产、标准作业）；自働化，品质在工序内保证（实现方式：人机分离、异常停止系统、TPM保全）。
（1）自働化和准时化是两大支柱，真正了解到自働化是为了品质不生产不良，准时化为了效率。
（2）今天算重新认识和理解了精益屋，两大支柱理解的更加系统，JIT通过准时化和看板、节拍生产、标准作业的统一，逻辑清楚了，其中微波炉的物料派送依旧没有做到拉动，回去组织立即需要调整；自働化和原来的理解完全不一样，以前更多以为是连动部分的效率，而丰田主要是讲品质，要重新对所有精益制造系统同事再培训，效率和品质其实各占一条柱子，理念告诉我们搞效率的同时，一半要思考品质。
（3）JIT的核心思想与拉动相同，都是后工序有需求前端才能生产，是控制库存的好方法，要坚定不移地推进。
（4）进一步搞明白"省人化”与“少人化”的区别，自动化代替人可以达到省人化的目的，但一定要考虑人机分离、工装、物流的有效配合；少人化其实更多在研究产线的设计方案，目标是：系统成本最低，要想达到柔性化这一部分的工作必须开启。
（5）TPS的终极状态：库存只有一个-----大道至简！明确、坚定了后续继续努力的方向。
（6）工厂布局的整体规划及实施、一个流的整体规划与实施，将为工序自动化、物流自动化创造良好的基础条件，同样将为信息化的实施，提供前提条件。
（7）丰田注重以“人”为中心的效率化，而不是以“设备”为中心的效率化，对于设备强调灵活性、柔性能力，这一点在人力成本越来越高的情况下，是我们必然的发展方向；丰田的品质理念：宁可停线，也不会让不合格的产品进入下一工序。
（8）一些原则上的问题在思路上存在误区：比如计件制虽能强化局部效率，但却容易忽视整体效率；比如减人要减优秀的人，进行轮岗和培训，有助于形成全员自助主改善的氛围。
（9）准时化的核心是正确的时间、正确的数量、正确的地点，因此为了维持生产而备过量半成品是坚决要杜绝的，才能推动问题的解决，不断提升。

（10）两大支柱相互关系就是通过看板拉动降低库存，发现问题，减少浪费；自働化支撑看板体系运作，让异常降到最低，若有异常及时发现，在工序内缔造品质；准时化方面就是在拉动的前提下减少我们的线边库存，最小量的单元化配送，和前工序生产给予保证后工序生产的最小量。
（11）关于自働化的认知，尤其是质量源自每道工序的理念，对于推进精品工程非常重要。例如外观间隙的整改，应从每一个外观件的尺寸去进行源头的控制和把关，确保每一件到总装的零件符合品质标准；拉动是精益生产的根本，必须实现拉动生产的运作，没有拉动，后面的信息化、自动化就是天方夜谭；TPM搭建体系，建立由每个设备的保全卡到工厂的设备保全看板，最后到设备管理台账的体系，可以马上复制。
（12）自动化和自働化不同，要从关注机器设备效率向更加关注“人”的效率转变；省人化与少人化不同，效率保持比效率提升更加重要，而未来柔性化生产对于少人化的研究需要更加深入。
（13）TPS中强调了整体效率大于单个效率的思想，更加坚定员工由计件制改为计时制；丰田公司是以人的效率为中心的，空压工厂是以设备为中心的，应该来说，人与设备投资的状况将决定究竟以谁为中心，这在后续的电机分厂的调研中要重点考虑，不一定照搬空压模式。
（14）TPS的终极状态或者说理想状态是一个流生产，但TPS所追求的状态是所需的最小限度的零件、最小限度的生产、最小限度的库存等等，这可以说是一个平衡，并不是一定要马上达到一个完美的状态，这也提醒我们在学习TPS并建立MPS的过程中也需要立足实际，不断追究进步（改善精神）。
（15）就今天老师讲的一个流，操作人员移动，我认为是否要移动，应取决于设备是否在“自动加工中”，所谓的圆形或C形布局，是为了人员及物料更好地移动；而最关键的应是整个流程的平衡与效率最大化，而这个平衡的基准就是客户需求。
元町外観
元町外観
2、TPS的“土壤”和“地基”
知识补充：“土壤”包括了4S、全员参与、遵守规则等方面；“地基”生产基本理念：客户第一（后工序是客户）；成本是自己生产出来的（售价-利润=成本，其中售价由市场决定，利润就是想赚的钱，成本就是只能按这个条件生产）；尊重员工的劳动成果（让他们有成就感，让他们感到自己在成长）。
（1）丰田生产方式首先强调的是基础，基础当中特别强调的一点是尊重员工，让员工有成就感与成长感。
（2）精益基础是一切的核心，未来四化必须建立在坚实的精益地基之上，正所谓万丈高楼平地起，地基是核心。
（3）把精益基础做好，底层设计要搞好，规则建好，改善才是有根之木，才能持续。
（4）尊重员工的成果，让他们有成就感，让自已成长起来，需要我们改变以往从上往下做法，从上引导、发挥从下往上的积极性，目前的自主改善方向和做法非常正确，要进一步加大力度。
（5）“土壤”和“基础”我们做的还远远不够，全员参与、规则意识、4S、客户第一的认识、对浪费的认识、尊重员工的劳动成果，丰田已经自动自发，而我们还没有在一线形成共鸣。
（6）精益屋的基础中很关键的一项是员工遵守规则，这一点应该是我们很多工厂做的不好的，其实规则定起来反而较简单，现在推进的工作很多，我们更多的应该先要把基础提升上来；培训中感受很深的是我们做了很多改善，人员定岗可以减少了，但减下来的人很多时候我们就直接优化掉了，员工根本没有归属感；针对员工遵守规则的意愿提升，以前只是通过人管人，管的人累、效果又差，建议加大制度的约束和引导，管理人员做好表率，通过6S、TPM、员工管理等基础工作的推进带动员工的意愿提升。
（7）土壤环节中的遵守规则对工厂来讲是个非常大的挑战，后期需在此方面进行管理，确保具有推行精益的土壤；另，客户第一理念及后工序是上工序的客户的理念必须灌输到每个员工，且需当作工作准则；

广义TPS篇—基于制造TPS发展的企业精细化管理体系

1、TPS体系高品质、短交期和高效率，明确将高品质放在现场管理指标第一位，客户满意、公司盈利和员工满足是经营目标。
2、只靠TPS公司并不能很好的运作还需要更大范围的改革～公司永续发展的三个条件：客户满意、客户第一，包含产品、质量、价格、服务、品牌；员工满意尊重员工；确保公司盈利；在不断变化的经营环境中只有不断变革改善才能保持企业持续发展；改革的三个方向：整体公司战略制定、减少现场浪费、管理机制和人事培育制度。
3、工厂要规划方针管理，从工厂到部门，从部门到员工，围绕客户满意，公司盈利（股东），员工满足发展要求。