评价精益企业的基本标准是啥？

从精益管理和阿米巴的角度评价企业的最基本的标准是能适应市场变化和基层员工活力和改善能力。
一、丰田柔性组织与阿米巴经营灵活应对市场变化
　　上世纪50年代，为了适应风云变幻的市场需求，丰田公司创新性地采取了柔性化的组织方式，这种方式原本指的就是能够“应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力”的“柔性制造系统”。之后丰田以柔性生产和制造为前提衍生出了的柔性管理。

　　所谓的柔性化管理还是相对于刚性管理而言的。传统的组织结构一般以职能型、流程型为主，比较形式固定，不容易变化，就像政府的组织结构一样，也容易产生官僚作风。在刚性管理体系中，管理者往往依靠严密的组织结构、严明的规章制度和赏罚分明的激励机制来管理员工，它带有强制的色彩，强调遵从和服从，否则便给予惩处。柔性组织体系，顾名思义，就是可以变化于无形，如同水一般，没有固定的形态，一切皆取决于外部环境。

　　阿米巴经营与柔性组织的内涵是一样的。阿米巴又名变形虫，是一种单细胞原生体，它最大的特点是体积小、体型不稳定，最大的特点就是能够随着外部环境的变化而不断做出调整，阿米巴因此在地球上存活了几亿年生生不息。京瓷的经营方式也具备类似的特点，可以根据外部市场环境的不断变化而时刻调整组织，阿米巴经营因此得名。
二、两者都“从人出发”，是一线赋权和以人为根本的经营

　　丰田持续保持了全球领先，很多企业也在不停的试图学习和效仿丰田，然而真正能够学到其精髓的少之又少。丰田认为，人是不可被复制的唯一竞争力资源，任何企业的经营活动行为说到底都是由人来主导的。

　　丰田的精益管理表面看上去是一些方法，其本质是一种“以人为本”的人性化管理。丰田著名的精益生产模式建立在以尊重员工的文化基础上的，从客户的需求洞察、产品的开发、精良的制作工艺、及时的投放市场、完善的售后服务等等，都是靠人用心做出来的，只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作，是把员工看作一家人，给予充分的信任、信心和信赖，充分发挥员工主观能动性的杰作。

　　阿米巴经营也是如此，是以员工为根本的经营方式。阿米巴经营以相互信任为前提，充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，更不是被企业所利用的工具，而是企业大家庭中的一员。在这样的经营氛围中，员工会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。在阿米巴模式中，每个员工通过自己的努力，都有机会可以去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，可以发挥自己的聪明才智。

　　在丰田或者京瓷，公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。基于如此的信赖，对员工进行“赋权经营”成为了相对容易的事情，并都尽可能的将权利下放直至一线员工，认为每一个员工都有足够的责任心通过PDCA（计划-执行-检查-行动）对工作进行不断地完善。因此，一线员工才得以第一时间扑捉到每一个经营当下的真实状态，让企业以最快的速度做出正确的应对。
三、注重经营哲学和理念的渗透，强调企业文化精益要依赖员工。

　大多数公司把精益管理看作可以消除浪费的方法，甚至很多咨询公司在做企业精益生产辅导时，往往只强调工具和方法的传授，即精益生产是一套实践的方法论体系。然而，这却遗漏了丰田精益管理的精髓和本质。

　　丰田的管理方法基于广泛性和整体性，是一套不断变化的动态系统，在这里，没有最好只有更好，是基于东方思维方式的产物，始于一种哲学理念。

　　丰田任何事物在建立的初期都并不完美，运行中总会不断地出现问题。这时就需要员工用心发现、确认问题，并将其解决。同时，问题解决的过程也是员工能力成长的最佳途径。员工与丰田精益管理系统共同发展，并坚信公司变得强大，所有员工都会从中获益。

　　如果没有这样牢固的信赖关系，丰田的经营理念也就不可能渗透到企业的每一个角落。离开全员发自内心的支持和努力，丰田将会变得和一般公司没什么两样。

　　在京瓷的阿米巴经营中，稻盛和夫至始至终都强调经营哲学的重要性，并以此作为京瓷的根基——没有哲学，有了阿米巴经营的方法也没用。稻盛和夫为京瓷、KDDI和重建的日航空都确立了“追求全体员工物质和精神双丰收”的经营理念，他的持续成功同样依赖于全员的信心和信赖。