2、开展对员工的全面培训，按照计划顾问老师开展对公司各级管理人员及一般员工的培训，讲解LTPM的发展历史、由来、目标，让员工知道我们要做的是什么、怎么样做、怎么做更好。培训LTPM推行的八大阶段基础知识：LTPM推行的第0阶段是固化6S精益生产管理(对各岗位和现场进行一次全方面的清理，物品定置定位，改变员工的行为习惯，养成良好的形为素养，保持操作现场干净整洁、整齐划一)。之后全面推行全面设备管理和生产运营管理，提高生产综合效率，进一步提升核心竞争力。LTPM推行的第1阶段是设备初期清扫(通过清扫，发现设备微缺陷，复原改善微缺陷，达到设备稳定运行)。LTPM推行的第2阶段是发生源、困难地点对策(彻底解决设备问题发生的根源，改善设备操作、清扫、应急处理困难部位，开发有效的清扫工具。通过改善发生源和困难部位创造舒适的作业环境, 减少作业者的作业负荷, 降低作业者的劳动强度，改善故障及各种浪费的源头，提高生产性)。LTPM推行的第3阶段是清扫、注油基准书的制定(通过制定基准书，规范员工日常设备维护保养行为，稳定设备运行状态)。现在我们公司刚刚导入推行LTPM第4阶段设备总点检内容，LTPM推行的第5阶段自主点检;LTPM推行的第6阶段品质保全;LTPM推行的第7阶段自主管理及其开展方法、目的、意义等。
3、推行6S管理。LTPM的基础是6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，推动6S可以在短期内获得显著效果来增强员工的信心，激发员工的参与性与积极性。在顾问老师指导下，各小组制定相关制度、标准，制作活动看板，由公司高层、主要领导亲自任组长带领员工参与各项活动，并在活动板上做成果记录，最后进行评比，根据评比进行奖励，激发其参与性与积极性。营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。
以6S为基础，充分利用LTPM的全员参与的“小集团”活动思想，把划分好的各个小组作为小集团，以领导带动全员，推进专员辅导，为核心进行小规模大范围的全员管理活动。把全厂设备进行了动设备包机到人、静设备包机到班;厂区的道路、花草树木、桌子、椅子、工具等都做了承包到人，真正做到“人人有事干，事事有人干，人人做主人”。
4、完善制度，推行设备管理主题活动。在各项制度完善、组织健全的基础上，进行了各类活动的专项推进，红黄旗评价活动、设备初期清扫活动、设备评价活动、周二周五设备联检、4MY(我的区域、我的设备、我的职责、我的行动)设备管理、红牌作战活动、跑冒滴漏综合治理活动、安全自查活动、注油活动等，这些活动的推进使现场的管理得到更全面、细致的提高，设备管理方面的内容也更加完善。
5、结合化工行业特点，创造性推行。根据化工行业的高危性，LTPM结合杜邦公司的属地管理原则、和君公司的企业文化及ISO国际标准化组织的ISO9001：2008质量管理体系要求、ISO14001:2004环境管理体系要求及使用指南，创造独有的推进管理模式。
(二)典型经验的主要内容及做法
1、打破传统压制推动方式，改为营销式推动。 由于化工企业连续的生产性，至使我们对待工作习惯性以安排、制度等方式下发相关人员，导致工作是做了，但是容易反弹，不长久。现在我们把员工当作客户，以多层次人员沟通为主导，采取“欲得先舍”的方式引导大家，自觉、积极的去工作，这样的工作是彻底的根本的。
2、改变以往员工做、领导看的方式，领导层实际参与其中，与员工互动。各级领导积极参与LTPM相关活动，首先LTPM推进车间的专员均为工段长或设备副主任;参加推进办每周例会，给予重要指导。其次推进办举办的各项评比活动生产副总、各单位主任、科室正职经理参加;顺达公司在集团公司的战略指导下结合LTPM华昊咨询公司，开展了两个遍及全厂各单位的大型六西格玛课题，总经理亲自坐镇指挥，两个课题组长分别由生产副总经理、技改副总经理担任，各小课题组长分别由各单位正职担任，各级领导层大力度参与各项推进活动，给我们带来了持续稳定的生产。
3、不以作业为主导，狠抓现场落实。开会不落实等于零、好思想不行动等于零、好制度不执行等于零、布置工作不检查等于零，对于决定的内容我们行动、对于查出的问题我们整改，一项问题多次的复查以“踏石留印、抓铁有痕”的态度去落实。
4、不孤立LTPM，吸取精髓，融入化工基础制度。化工基础制度：交接班制度、巡检制度、人员工作职责。LTPM根本思想是小集团活动，小集团：骏化集团下小集团分公司，分公司下小集团车间，车间下小集团工段、工段下小集团班组，以主抓各层次小集团为核心推进工作落实责任。LTPM的精髓是以基础管理制度为根本，系统化各项工作，但是我们融合各力协同推进，在现在各岗位人员精简的情况下，以“既是日常工作又是推进活动”的形式减轻员工的心理负担，并持续不断地巩固基础工作及推进LTPM活动。
5、摒弃制度多流程少的陋习。设备操作流程、故障处理流程、保养流程、检修流程、开停机流程、清扫流程、点检流程、巡检流程、交接班流程、注油流程、学习流程、会议流程等，我们认真梳理工作中各项流程，形成标准化作业，让新员工快速熟悉上手进入工作状态，让老员工规范其行为并为公司积累大量各项数据，终汇成其财富。让制度去规范那些爱投机取巧的人。
6、改变工作方法、创新工作形式。改变原有推进办、专员运动员模式，减轻其工作负担，让其做到“专员是教练员，而非运动员”公司内推进实行“互动式”指导，给专员排班让先进车间指导落后车间，在百忙之中让大家相互学习借鉴;单位抓“小集团”专员参与指导不主导。亮点分享采用“竞赛评比制”以竞赛或评比的方式，让员工积极主动行动做实亮点推广。
(三) 主要成果展示
自公司全面展开LTPM推进工作以来，各领导及推进办重点着手对LTPM推进工作的管控。
主要成果展示(2011年5月-2015年5月)：
导入LTPM主要以设备注油为主的三阶段工作，深入开展更为专业化的全员设备保全活动，使员工不再只浮于表面对设备的保全(2015年6月份已导入LTPM第4阶段工作)。
1、对设备进行注油、清扫。各单位设备主任及专员举行设备注油、设备清扫活动720次，通过组织注油活动输出注油三现(现场、现物、现状)地图，三现列表，查找注油中存在的不合理现象。自推行注油活动开始，各车间都取得很好的效果，尤其是合成、电仪、原料三个车间;逐步规范三级过滤，制作切实有效的注油工具，掌握可行的操作方法，逐步改正了我们之前不合理的注油习惯;据顺达设备部统计2013年全年因注油问题导致传动设备故障9次，损失达28万多元，自2014年开展注油活动以来，故障次数降低了7次，为公司创利20余万元。
2、设备故障处理流程标准化。制作各车间重点设备故障处理流程标准化280个，并对前期制定的设备故障处理流程标准化，在现场进行设备检修的时候进行现场落实，看是否符合实际，否则进行修改。MTBF(设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间)管理，各单位各小组把自己最易出现故障的设备进行MTBF管理，找出故障规律，通过故障分析进行解决。
在导入新内容的同时继续对基础知识不断地进行巩固，每个单位每个小组每周进行一次设备清扫活动，在对设备清扫的过程中，保证设备干净整洁的同时挖掘设备的微缺陷，并进行微缺陷对策，从而保证设备长周期稳定运行。每个单位都在活动中取得了很大的改进，尤其是DMF、净化、合成三个车间，通过设备清扫、问题的发现、问题对策制定逐步形成了自己单位的制度、文化。定期组织例行清扫活动，每天早上大夜班员工对自己设备进行清扫，设备干净整洁无故障，有效的保证了设备的长周期稳定运行。
3、OPL教育(一种工作过程中进行培训的教育方式，是集中式的非脱产培训又称10分钟教育)。共开展非脱产式OPL教育1056次，任何人都可以做讲师，对生产、设备、安全等内容进行培训，逐步提高员工的设备保全技能和业务知识水平，应急处理措施等各项内容都能有效地进行培训落实。
4、每周定期举行专项设备活动。周二、周五设备联检、4MY管理评价活动，高频次、小范围的针对设备进行全面的点检、问题对策及以制度为规范的考核，增强所属岗位人员“设备主人公”意识，创造小亮点、树立小典型，以点带面逐步深入。
5、开展设备问题自查活动。各单位共举行自查活动248次，查出问题点2118件，已全部整改完毕，整改率100%。自查活动由车间正职带队，组织工段长以上人员对本单位的设备、工艺、安全、现场等进行一个全面的检查。每期举行一次设备保养活动，提高员工设备基础知识的掌握水平，提升员工设备保全技能。2014年推进办共查各单位132次，查出问题点1446件，整改1371件，整改率94%。
(四)活动的主要经验和体会
1、经验总结
公司的LTPM推行活动已历经五年的时间，在这五年里广泛开展宣传与引导工作，注重培训教育，形成了一整套管理制度和考核办法。以点带面，全面推广，使设备、现场管理创新活动在公司得到扎实有效的推行，现在设备运行周期延长、有效维修率提高、故障时间减少，公司的各办公室、车间及库房焕然一新，工作环境发生翻天覆地的变化，企业文化得到丰富和弘扬，工作效率提高、员工素养大幅提升，精细化管理正在逐步改善。下面就LTPM精益管理活动经验总结如下:
(1)建立健全各级组织和规章制度
为了使LTPM精益管理尽快得到实施，收到良好的效果，组织人员编写规章制度，让LTPM的推行有了标准依据，真正落实到实处，尽量少走弯路。
① 建立建全推行机构，明确职责。从集团公司-子公司-生产车间，建立LTPM推行领导小组，设立有专职的LTPM推进办公室，小组长由部门主要领导担任，明确小组成员职责，工作任务层层细化分解，责任到人，从而达到了推行的组织保障。
② 建立健全管理制度。LTPM推进办在各部门领导的指导与支 持下，先后制定了一系列管理制度，如《LTPM推进管控机制》、《联检制度》、、《LTPM考核制度》、《全员设备包机制度》等，为了方便各部门对本部门更好的管理，各部门也根据本车间的实际情况，在推进办制度下制定适合本车间的相关管理制度。
③ 建立例会制度。发现问题及时通报，加以改正，在LTPM推行过程中，建立了较为完善的例会制度。本着发现问题并解决问题的目的，每周六召开一次专员参与的会议，会上由推进办总结一周的LTPM推行工作;每天召开一次班组会，会上由LTPM专员总结前一天的LTPM推行工作;各部门每月各自召开一次部门例会、会上由部门领导总结当月的LTPM精益管理推行情况。通过这些会议，一方面可以起到直接宣传和部署LTPM精益管理，及时解决LTPM推行过程中涉及的各级员工及各个部门之间的问题和产生的费用问题等，另一方面能让我们及时地汇总和反馈在LTPM推行过程中存在的不足，予以改进;通过在会上表扬积极参与LTPM精益管理的员工和批评工作不力的人员，在精神上给了全体员工以激励和督促;通过会议，我们积极讨论，通过思考和充分沟通，提出了很多行之有效富有创新意识的措施和办法。
(2)对LTPM管理工作进行量化考核
要保证在LTPM管理中，实现提高员工技术素质、改进员工精神面貌、改善企业工作环境、LTPM管理各项工作有效开展，要靠组织管理、规章制度，以及持续有效的检查、评估考核来保证，并将开展LTPM前后产生的效益对比统计出来，制定各个阶段更高的目标。要让企业经营者和职工看到变化和效益，真正调动干部职工的积极性，变“要我开展‘LTPM管理’”为“我要开展‘LTPM管理’”。设备考核统计指标主要有规范化作业情况，以及能源消耗、备件消耗、事故率、故障率等。
(3)第一责任人负责制
建立以公司总经理为LTPM推行第一责任人，对LTPM推进工作全面负责。把领导承诺与领导责任(LTPM的支撑点--领导重视、作好表率)紧密结合起来，实行分工管理、逐级负责、全面监督、层层考核。坚持全员、全过程、全方位、全天候的管理原则，突出系统管理的思维方法。
2、心得体会
(1)敏锐捕捉问题、自主解决问题的能力进一步提高
为了正确、快速、有效地推行LTPM管理工作，我们与咨询公司牵手，共同推进LTPM管理工作。一是咨询团队采用了符合我公司特点的辅导方式，善于启蒙、引导，方法得当、有效;二是两级LTPM专业管理人员团队发现问题的能力得到了提升、组织开展工作的能力得到了提高;三是通过了“红牌作战”、“小组活动”、“工具柜整理整顿比赛”等形式，岗位职工敏锐捕捉问题、自主解决问题的能力不断提高，全员参与的意识不断增强。
(2)自主改善意识、草根文化的初步挖掘
全员自主改善是贯穿整个LTPM管理过程的一项活动，是成功开展LTPM管理工作的重要标志，也可以说是LTPM管理的最高目标。而提案改善亮点是自主改善意识好坏的直接体现。从第二期开始我们的改善亮点数呈现递增的趋势，说明我们的自主改善意识在日益提高、工作逐步步入良性发展的轨道、LTPM管理意识在逐步增强;另外我们有占职工总数80%以上的青工，他们受过良好知识教育，文化水平基础好、思想活跃，如果将他们的聪明才智，也就是企业的草根文化进行挖掘，那将是一股不可估量的力量，不但可以提高青工的成就感、荣辱感，还可以提升幸福指数。
(3)岗位职工的凝聚力进一步提升
彻底的现场6S活动和以小组为基本单元的小组改善活动、设备保全活动是LTPM活动的重要基石。LTPM管理工作强调通过小组活动来创造全员改善氛围、通过职工参与小组改善活动来建立群众基础。在我们的生产现场，小组成员不但涉及到从事生产操作、设备维护管理的员工，还包括为生产和设备保驾护航的外协人员，由于缺少必要的沟通平台、或者多是站在自己的角度分析问题，在日常的工作中经常会出现因为工作性质不同而出现“老死不相往来”的现象。然而LTPM小组活动提倡小组全员参与、各抒己见，利用小组活动这个平台对一个工艺参数、一台设备中存在的问题进行分析，最后选出最优方案，直至利用小组人力资源来组织实施整改，通过问题分析和组织实施，为区域内各种人员之间建立了沟通的渠道和协同作战的载体，从而进一步增强了区域内全体人员的凝聚力和向心力。
(4)LTPM管理与降本增效相得益彰
当前的化工行业，各个企业都把降本增效作为事关企业生存发展的一项重要工作来主抓。我们所提倡的降本增效工作不只是紧盯在大的项目上，而是焦点改善上，最终的落脚点还是体现在抓细节、抓精细、抓精准，“细节决定成败”。LTPM管理工作中强调以改善提案的形式来调动每名员工对生产现场、设备、工作效率、物品利用率的改善热情，培养企业的草根文化，通过实施各种改善来降低机物损耗、提高节约意识、减少设备故障、增加物品循环利用、降低成本、增加效益。在推进LTPM管理工作中，我们坚持把LTPM管理与降本增效充分结合，例如：将废料改良变废为宝、修旧利废;设备增加一个阀门来缩短停机时间;增加一条管道来将尾气净化循环等。诸如此类“小改善、大智慧”的改善还有很多，不但降低了消耗、成本，更重要的是提高了一线职工降本增效的意识。
(5)有效推进全员自主创新体系建设
LTPM改善提案涉及到生产现场的材料、物品、设备、环境、安全、管理方式等内容，将改善提案作为各单位周、月总结的一项重要内容，形成了全员参与的改善氛围;通过将优秀改善提案在现场LTPM看板中的展示;通过组织改善亮点分布的实施;通过现场改善提案工作的开展对现场改善工作进行宣传，打通LTPM改善提案与全员自主创新平台的连接渠道，有效地推进了全员自主创新体系的建设。
在肯定成绩的同时，我们也应该清醒地认识到存在的差距，尤其是在宣传教育、LTPM知识理解、全员发动等方面存在的不足。这需要我们各级领导、骨干要真正深入到现场，耐心做好引导工作，站在提高职工幸福指数、推进企业长远发展角度上，让每一名员工真正认识LTPM、接受LTPM、投身LTPM。LTPM管理是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式。所以更重要的其实是在内心认识和认同，而不是行为上的服从和履行。因此，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式，应使LTPM最终变成全体员工自觉自愿的行为。
(五)典型经验适用性的说明
LTPM管理在国外已经运用得很成熟、很广范，但在LTPM管理引入到中国企业前期时，可能很多的人都不能够理解，LTPM是什么意思，LTPM是全员生产维护管理的缩写。随着推行的不断深入以及对LTPM的不断了解，我们开始对LTPM的推行渐渐有了自己的想法，并期望通过LTPM活动为企业带来利益。而LTPM并不仅仅是适用与个别行业，在诸多的行业中，LTPM的推行都是有效的。
所以在LTPM工作的推行过程中我们首先要明确：
1、LTPM没有行业与部门的限制
从汽车制造业渗透到所有行业，由于LTPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此LTPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，80年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行LTPM，无法统计，不过从历届LTPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行LTPM的公司是相当多的。
2、从局部渗透到全面
毋庸置疑，LTPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是LTPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的LTPM。LTPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法。
如果把LTPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果将是意想不到的。这些事实已经被依靠LTPM咨询成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“LTPM革新事务局”，并且LTPM革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各公司法人、总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员，全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，LTPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。
3、LTPM没有国界
LTPM自70年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。80年代传到韩国、台湾等国家和地区，90年代中期进入中国。
现在LTPM已经成为企业设备管理以及生产管理火种中的重要措施，推行LTPM管理已经成为很多企业重要的企业管理手段。LTPM是企业生产管理中非常重要的提升工具，而诸多的推行公司为什么有些能够取得好的效果，而有些却最终失败，其中企业推行的方案以及过程有很大的关系。
(六)关于该方法或活动后续做法的设想
1、对深化和拓展典型经验的思考
虽然公司在LTPM实施活动中取得了初步的成果，但由于实施时间较短，还需要不断的深化和拓展。比如在LTPM管理体系上，通过自我成熟度评价寻找改进的机会;在LTPM管理创新的范围上，进一步探索新的管理方法，使全员变被动为主动，更加自觉地用心做好LTPM。
2、关于推广典型经验的建议
由于每个企业的内外部经营环境不相同，典型经验只能起到开拓视野、启迪管理思路的作用。在推广典型经验时，要在企业自身经营特点的基础上，学习、借鉴先进的质量管理方法，改进质量管理水平。
