按照一般的常识，在制订标准作业时，都会重复做几遍相同的作业，然后对每次时间取平均值，并在此基础上加一点儿宽松时间，最后将此作为标准作业时间。

但是，丰田方式不同，它是让员工不慌不忙，按照平时的正常速度进行作业。对此作业测量5次时间，将其中快的那一个作为标准作业时间。实际操作一下就会发现，按照这种思路每次都会出错。有时螺钉掉在地上，或者零件没拿住掉在地上。这时，将测量结果中出错最少的那一次定为作业时间。

在制订单人标准作业时，原则上要通过商量，对该时间留有2%-5%的余地，这样的标准肯定是很难达到的，所以遇到问题，就要随时拉一下头上的绳子，呼叫援助。重要的是，上司和下属要一起思考，共同解决问题。

这不是说让员工“快点儿做”，而是要对是否有“浪费”的部分，通过一举手一投足去检查。这时就会发现，有时顺利，有时不顺利。每一次都是决战，如果败下来，呼叫援助即可。但是，呼叫的次数，以前是每10次呼叫1次，逐渐变为每20次呼叫1次。这时一般上司就会问，“你是不是改变做法了？”于是部下就可以挺起胸脯说，“改变了!”接着上司就会夸奖道，“做得好!”

这样，毫不松懈地进行改善，今天要比昨天进步一点儿，明天要比今天进步一点儿，做到天天改善是非常重要的。这就是丰田方式的目标。这与为了创纪录拼命努力的运动选手很相似。

社会上一般总喜欢“采取最好的对策”，而丰田方式则讨厌这种表达方式。这句话里有这样的意思，“作出各种各样的解决方案，认真研究每一个方案的合理性、费用等，当得出‘这是最好的’的结论以后”，再开始实行。这是一种延伸作战的方式。

与此相对，丰田方式采取的“追求更好的方式”，是不怕慢、先行动的方式。