没有改善文化，再好的改善技法恐怕也会被束之高阁，因此企业必须追求及建立“不安于现状，常怀有疑问，不断地寻求更好的工作方法的持续改善氛围”。

所谓的改善，其对象不一定非得是那些显著的大规模事物，而是在每天的工作中，将日常工作中的浪费（无价值的工作）、不合理、勉强事项、成千上万的“小事”、“小地方”改变得比以前更好，使企业达成提高品质、降低成本、提高市场的反应速度等经营目标。

在国内的企业有种普遍现象，中基层人员认为改善、变革都是领导的事，观望高层拿出高招、方法，普遍存在“等、靠、要”。结果中基层人员长期不进行改善、创新，始终不能提高专业职业技能，职业素质提高缓慢。高层认为员工素质不够高，制订极其具体庞大复杂的目标与考核体系。每一次的改善、创新、变革都需要高层亲力亲为，但基层员工积极参与不多，仅仅被动接受上级行事。在这样的企业环境中，“人”得不到重视，所有的管理基本方法（包括IE、QC统计方法等）最终不能在企业得到真正应用。

那么世界一流的企业为什么能充分应用管理工具呢？高层营造持续改善的文化，企业只定数个宏观目标和几个重大事项，具体计划与落实主要由中层管理人员落实。每个中层管理人员每4~6个月，必须主动申报管理革新大课题（或称焦点课题），由高层审核其课题计划的可行性等，推进过程确认进度，完成时评价成果，评价标准化与实际控制是否能持续保证成果。每半年定期举行管理革新大会，汇报管理革新大课题，接受大家的评价，同时展示水平。每个月举行管理改善发表会，展示各部门基层员工的改善事例，给基层员工一个展示的舞台。在公司大多数工段（车间）每月都有改善创新展示，并嘉奖与奖励有典型改善的员工，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。

中层管理者在完成管理革新大课题过程中要关爱自己下属，经常深入现场，了解问题，运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善案例，然后用这些实际“活”的知识来亲自培训教育员工，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，让员工都成为本工序的专家，不断提升职业素养。这样中层管理者的管理革新大课题在众多人的共同努力下，以团队推进的方式完成。

不论是精益生产、六西格玛管理、全面生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM），其核心都是动员全员推进管理革新大课题（或称焦点课题），使整个企业能达到提高品质、降低成本、提高市场反应速度等经营目标。这些管理体系经常要用到的基本分析工具其实就是工业工程（IE）、QC统计技术、VA价值分析等技术。

一个企业没有持续改善的文化，不尊重员工，所有的管理工具必然“大打折扣”。

只有不断持续改善文化IE才有用。