前段时间举办了一场以《中小企业导入丰田生产方式（TPS）的现状及问题点》为主题的研讨会。TPS热潮也告一段落了，与四五年前相比，参加者对TPS的认识也发生了改变。TPS风头正劲的时候，很多参加者仿佛都只要看到“丰田”这个品牌，就会停止自己的思考，只会一味盲目地模仿丰田的做法。但是现在越来越多的人会用自己的头脑来思考TPS，发表自己的意见了。

日本有20万家制造业企业，但被媒体介绍为导入了TPS的企业只不过数十家，简单地计算一下这些企业还不到整个制造业企业的0.01%。就像是为了验证这一点一样，数十年过去了，媒体上介绍的成功导入了TPS的企业都还是同样的企业。当然，也有一些企业从一开始就对TPS没有兴趣。但即使这样，从咨询公司和组织研讨会的企业的动向来看，也可以估计至少有数万家企业开展了TPS相关的培训或运用了TPS管理方法。

以前TPS被人嘲笑是“纸上谈兵”，是“只能在丰田推行的生产方式”。但遗憾的是，现状确实如此。也有人认为丰田生产方式是只有理论得到急速推广，但却没有实态的一种生产方式。

我在写这篇文章时脑海中还回想着笑说“使用丰田生产方式最成功的，不是制造业，而是出版业和咨询行业”的朋友的样子。丰田生产方式能够得到急速的推广，并不是因为丰田本身，也不是靠自然产生的口碑宣传。而是靠那些利用丰田的品牌来销售书籍，招揽研讨会客户，开展咨询顾问活动等的出版社和咨询公司的商业活动来大力推广的。

虽然我也很赞成通过商业活动来推广，但很多出版社和咨询公司太过于注重利益，以至于完全屏蔽了TPS现状和问题点，以及负面因素相关的信息，只宣传TPS的优点好处以及丰田美谈。当然，商业活动取得了很大的成功，但是在只接收了被过滤了的信息的情况下，是不可能顺利导入TPS的，因此也产生了非常多的导入TPS的失败事例。如果现在能够仔细进行实地调查并制作出《TPS导入失败事例集》的话，比起介绍TPS成功事例和美谈的书籍，可能失败事例集更具有高数十倍的意义吧。

丰田成为世界排名第一的企业以后，TPS这个词语所具有的的品牌力变得更高，媒体和咨询公司的TPS商业活动也变得越来越活跃，不仅将TPS看成是一种生产管理手法，甚至还将其上升到了思想哲学的领域。因此，还出现了一些传教士般的TPS爱好者，这些人被戏称为“丰田教”。

TPS自产生以来已经有50多年了。有很多丰田相关的退休人员和自称TPS顾问的人来到中国开展活动。但是，到过很多现场，也还是没听说过有TPS的导入成功事例。偶尔会碰到将某些作业改善或库存削减看作是TPS成果的企业或个人。但是其中的大半部分都是通过TPS诞生之前就存在的IE（Industrial Engineering）的手法取得的成果。本来TPS的60%的内容就是IE本身。

那么实际我们要开始导入TPS时要怎么做呢？

首先可能会想到要活用书籍和研讨会，但是基本上这两种途径得到的信息大多都是TPS的一般理论，或是丰田的公司介绍（历史、经营理念、内部资料、大野耐一先生的介绍等），又或是以“丰田很了不起”为主旨的励志故事，却很难得到关于导入TPS的具体信息。

如果企业内部有理解了TPS优缺点的人才的话，那么要导入TPS，只要从准备内部体制和导入顺序的框架化着手就行了。如果没有相应的人才，那么就需要使用顾问等外部的人才。

但是也不是说只要请了顾问就能顺利导入TPS。尤其希望大家注意的是不能因为要导入TPS就轻易地请丰田的退休人员来当顾问。在像丰田这样的已经完成了TPS导入的现场工作了数十年，其积累的经验和要导入TPS所需的知识和经验完全是不一样的。而且可以说要想在在丰田在职期间去学习将TPS拓展运用到其他行业或多品种小批量生产中的相关技能几乎是不可能的。

越是没有TPS导入相关知识和技能的人，往往越会想去再现（品质最低的复制）丰田的现场。比如，直接将丰田的现场资料或培训资料拿到指导企业来用。再现丰田现场的活动只会浪费时间和精力。哪怕表面上做的像模像样，但只要顾问一撤离，就会马上形式化，最终回到原来的状态。

很久以前我遇到过一位在现场不断重复以下发言的丰田出身的顾问。

「丰田在做的，就准没错」

「因为丰田也在做，所以就相信下去做TPS吧。」

「丰田能做到的你们也就应该能做到，所以做下去吧。」

「TPS才是制造业中唯一绝对正确的思想。」

「TPS指明了人的生存方式。」

还记得当时虽然我自己对此是完全不敢苟同的，但也深感制造出具有这种思想的员工的丰田企业文化的恐怖之处。

在丰田的退休人员中，也有对顾问这个职业抱有深切的专业意识，自发主动去吸收丰田以外的信息和知识，并将其反映到指导中去的人。虽然数量很少，但如果遇到了，那么这是一件幸事，请务必将其列入您的顾问邀请名单中。

近年来率先使用丰田退休人员的中国企业也发生了变化。除去技术性及关键点的改善，越来越多的企业开始使用中小企业出身的顾问。其理由大概有以下两点。

• 比起在已经导入了TPS的现场工作过的人，在试着导入TPS并有着不断试错摸索的经验的中小企业工作过的人更可能在指导中具有实践性和灵活性。
• 中小企业由于人才数量及能力问题的影响，往往大多人才不仅具备某些特定的部门的业务经验，还拥有负责更多部门业务经验，所以也容易产生出适合进行工厂整体性指导的人才。在大企业里，由于业务细分得很细，所属部门也大多很固定，所以常常出现对自己负责部门以外的部门的相关知识与公司外部的人相差无几的情况。

TPS对丰田来说确实是非常了不起的一种管理模式。从第三方来看也是值得赞赏的东西。但是，我们应该停止以模仿为前提的TPS导入活动。模仿会让人类最优秀的“思考”这一能力变得迟钝钝化，也否定了丰田的“一成不变就是罪大恶极”这一精神。

像日产一样，一边比较探讨包含TPS在内的各种生产管理模式，一边根据自己公司的概念和设想来构筑生产管理模式（日产生产方式），我们也有这种方法。虽然我没有进行直接的确认，但也听到有人认为，在中国比起TPS，日产生产方式（NPW）更加行之有效。

只要读了日产生产方式的相关书籍就可以知道NPW并不是在模仿TPS，也并不比TPS差。它是日产公司在不懈的努力中诞生出来的他们自身的生产方式。而且，在中国也非常有名的稻盛和夫先生的阿米巴式经营与TPS在现场管理的方法也是各不相同的。

像这样，除了TPS，我们还有很多选择。但由于媒体只报道特定大企业的信息，所以我们很难搜集到关于这些选项的信息。但是，并不是说完全没有信息，所以只要花点时间和精力还是可以通过网络或顾问等方式搜集到相关信息。

如果觉得“除了TPS就没有其他选择”的时候，那么为了不重复以前大多数企业的失败，还请务必先充分搜集和分析信息，在深入探讨之后再抱着相当大的决心来尝试导入TPS。

评论也精彩

大猫嗷：我所知道的，中国应用TPS成功的只有 “华为”、“德昌电机（Johnson Electric）” 两家公司。改善过程中，如果没有形成丰田一样的思维，改善是很难成功的。所以，训练管理者比训练工程师更为重要。

举两个例子：

1、同一个物料，有两个供应商，那么系统中应该建立一个物料编码，还是两个物料编码？ 

2、改成看板以后，检验计划怎么调整，TPS的教科书里也没讲，调整不好，就会造成品质部门工作量剧增。而且产品的可追溯性也会受到影响。用传统的思想，很难理顺，因为TPS的运行逻辑和传统不同。所以需要管理者拥有丰田一样的思维方式。

 这个物料编码问题看似很小，但是牵涉很广，TPS的教科书里没提过。处理不好，积累下的问题可能就让你的看板运行不下去。

稻盛和夫先生的阿米巴式经营我反而没见过成功运用的。反而搞得内部斗争的见过几家。

大野的成功，在于他作为一个管理者，而不是一个工程师。每一项改善，后面都有一大堆的工程师看不到的辅助工作来支撑。而这些辅助工作，需要各层级的管理者自主调整。

风之回首：博世才叫牛逼，抄了丰田的TPS，然后美其名曰BPS(Bosch Production System)，除了压榨工人之外看不到有什么好处，连雨刮都做不好的公司还能指望什么